Трудовой Кодекс РФ с комментариями ТК РФ, бесплатные консультации юристов
«Есть только один способ заставить человека что-то сделать — создать условия, чтобы он сам этого захотел», — утверждал Дейл Карнеги. Как руководителю компании сделать так, чтобы его сотрудники «сами захотели» работать больше и лучше? Самый простой способ платить больше. А что делать, если у компании нет возможности поднять зарплаты? Расскажу о том, как изменить систему оплаты труда так, чтобы довольны были все и персонал, и владелец бизнеса.
1. Премия за увеличение выработки и снижение потерь
Идея очень проста: изготовил работник больше продукции за месяц, чем за прошлый, — получил премию. Но как рассчитать размер премии корректно, да и вообще, помог ли работник своим усердием предприятию, если просто сделал больше? Выиграла ли от этого компания? В американской практике для расчета премии часто применяют так называемый метод Ракера. Для этого определяют «условно чистую прибыль», то есть то, что осталось от выручки после вычета выплат всем внешним организациям (поставщикам сырья, банкам, коммунальным службам и т. д.) — кроме заработной платы. Затем рассчитывают «стандарт Ракера» — долю фонда оплаты труда в условно чистой прибыли в среднем за несколько лет работы компании. Далее с этим стандартом сравнивают фактическую долю зарплаты в прибыли. Если производительность растет, то доля зарплаты будет ниже «стандарта Ракера». В этом случае работников премируют, ведь за каждый выплаченный им доллар они произвели больше продукции, чем раньше. Премия распределяется равномерно между всеми, и это скорее недостаток метода Ракера. Зато такая система расчета премий мотивирует персонал не только производить больше продукции, но и экономить материально-технические ресурсы, запасы и сокращать потери на предприятии, а это уже в любом случае выгодно компании.
Несколько лет назад подобный метод оценки труда использовал Кировский шинный завод, который под руководством итальянского инвестора Pirelli повышал производительность на линии выпуска шин. Концерн столкнулся с тем, что работники даже после переобучения давали на новом оборудовании ту же выработку, что и на советском. Завод ввел премиальные выплаты за достижение повышенных объемов производства. И при увеличении эффективности каждого сотрудника всего на 10% стал получать «прибавку» к объему производства почти €1,8 млн в месяц.
2. Премия за снижение доли зарплаты в себестоимости
В бизнесе, где много ручной работы, применяется также расчет премий по методу Скэнлона, пришедший из США. Он похож на предыдущий метод Ракера, но используется немного другая формула. Ключевой показатель тут — отношение фонда оплаты труда к объему произведенной (или реализованной, если речь идет о торговой компании) продукции. Если показатель за месяц оказался ниже запланированного, это значит, что при неизменной зарплате выработка превысила плановые показатели. В этом случае появляются непредвиденные излишки продукции, прибыль от реализации которых распределяют в определенной пропорции между компанией и работниками. При этом каждый работник понимает, что внес свой вклад в рост прибыли компании, а компания ему благодарна.
Эта система была разработана экономистом Джозефон Скэнлоном еще в 30-е годы, сам изобретатель системы верил, что сотрудники могут предоставить руководству массу полезной информации, нужно просто стимулировать их должным образом. Американская производственная компания, в которой Скэнлон и внедрил такое премирование, через несколько лет вышла на прибыль, выбравшись из финансовой ямы. Однако применяя этот метод нужно понимать, что если в вашей компании низкая доля издержек на заработную плату в стоимости продукции, то и премия, которую вы начислите по методу Скэнлона будет мизерной, соответственно и эффект от стимулирования работников будет таким же.
Мысль о том, что можно нанять супергероя за небольшие деньги, к сожалению, часто приходит на ум собственникам бизнеса. Но нужно понимать, что если мы хотим стимулировать людей, то и премия должна быть ощутима.
3. Дивиденды на основе прибыли
В сфере услуг выработку работников и их производительность подсчитать сложнее, чем на производстве. Но это не мешает поощрять сотрудников, мотивируя трудиться старательнее. Компании могут использовать для этого собственные ценные бумаги. К примеру, финансовая корпорация Robert W. Baird & Co вручает опционы своим сотрудникам (любого уровня, даже рядовым специалистам), а затем ежегодно начисляет дивиденды из общего фонда, составляющие 10% чистой выручки до налогообложения. В России такую систему мотивации применяет «Леруа Мерлен»: каждый сотрудник может приобрести акции компании и продать их при увольнении. Очевидно, что чем лучше ты работаешь, тем выше благополучие компании, а значит, и курс акций, и тем прибыльнее окажется их продажа. Выгодно всем: и сотрудники мотивированы, и зарплатный фонд не раздут.
4. Индивидуальные премии
До этого мы с вами говорили о механизмах коллективного премирования. Однако выплаты индивидуальных премий — прекрасный механизм мотивации персонала. Если мы поощряем сотрудников персональной премией, мы не только публично признаем вклад отдельных людей в общий процесс, но и запускаем соревновательный эффект среди всего коллектива. На Карачаевском заводе «Электродеталь» провели эксперимент: максимальную премию начисляли только тем сотрудникам, которые мыслили нестандартно — предлагали рационализаторские улучшения, были заинтересованы в большей выработке и всячески способствовали росту производительности. Руководство завода не только поощрило «ударников труда», но и стимулировало остальных сотрудников «включить голову», спросив, что конкретно можно улучшить в том или ином процессе на производстве. Через несколько месяцев желающих заработать на собственной смекалке стало гораздо больше.
Интересный механизм индивидуального премирования использует также американская торговая компания Zappos.com (ее часто вносят в списки лучших работодателей в мире). Каждый месяц каждый сотрудник компании получает ваучер на $50, который может отдать своему коллеге за хорошую работу или просто в знак симпатии. На ваучер можно купить товары в интернет-магазине Zappos. Среди тех, кто получил такие ваучеры, руководство компании выбирает одного человека и провозглашает его «героем месяца». В честь сотрудника в штаб-квартире устраивают мини-парад, а его самого награждают ценными призами.
5. Бонусы за достижение нестандартных KPI
Стандартная формула для расчета зарплаты менеджера по продажам — оклад плюс процент от сделки. А ведь привязывать бонусную часть можно не только к объемам принесенной прибыли, но к любым целевым показателям вообще. Нужно определить те KPI, которые лучшим образом скажутся на выполнении текущих бизнес-задач (в любой сфере, не только в продажах). Можно премировать за привлечение новых клиентов, за отсутствие опозданий, а если в компании высокая текучесть кадров, также за то, что человек проработал на предприятии определенное число лет.
Американский производитель природного газа Chesapeake Energy в 2011 году выплатил больше $8 млн своим сотрудникам за то, что они следовали предписаниям безопасности, что позволило снизить количество травмоопасных инцидентов. Таким образом, компания не только мотивировала персонал, но и избежала лишних медицинских расходов. А стартап Fuelzee ввел для своих «продажников» специальный бонус за самое большое количество отказов при «обработке» клиента. Логика такова: чем больше отказов получено, тем больше попыток заключить сделку было сделано. Чем больше попыток, тем выше вероятность того, что в конечном счете позитивный результат будет достигнут.
http://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/365823-bolshie-bonusy-kak-ne-isportit-sotrudnika-dengami
