Трудовой Кодекс РФ с комментариями ТК РФ, бесплатные консультации юристов
Глава логистической компании о том, как руководить подчиненными в Москве из Новосибирска и почему чем выше должности, тем меньше точек контроля.
В одном из интервью основатель сети «Магнит» Сергей Галицкий сказал, что не рассматривает переезд из родного города Краснодара ради бизнеса, потому что способен управлять всеми процессами и общаться с менеджерами удаленно. Действительно, сегодня тяга бизнеса к децентрализации — это определенная тенденция, и благодаря современным средствам связи и грамотной схеме взаимодействия в команде успех возможен в компании любого масштаба и из любой точки планеты.
Наша компания была основана группой партнеров, которые родились и всю жизнь прожили в Новосибирске. Ни у одного из нас не было желания ехать в Москву. При этом мы понимали, что, занимаясь логистическим бизнесом, работать вне столичного региона невозможно: это крупнейший транспортный узел страны и здесь находятся важные для нас клиенты и партнеры, которые задействованы в процессе грузоперевозок. В СДЭК 25 филиалов по всей России, а также в Китае и Казахстане. «Роли» для каждого из городов мы распределили, руководствуясь элементарной логикой. В Новосибирске работают генеральный и коммерческий директора, директор по развитию, HR и IT. В Москве сидят директора по продажам, операционной деятельности и маркетингу. Они поддерживают корпоративную культуру в компании, находятся максимально близко к крупным клиентам и поставщикам услуг.
С активным развитием цифровых технологий необходимость ежедневно встречаться и смотреть друг другу в глаза отпадает. Хотя существуют региональные особенности: например, с китайскими партнерами обязательны личные встречи, чайная церемония и длительные беседы. А в России вполне достаточно электронной почты, телефонных звонков, возможностей Skype, WhatsApp и других мессенджеров, которые существенно экономят деньги и время на ненужные командировки.
Единого алгоритма по управлению компанией с разветвленной сетью филиалов и топ-менеджментом, рассредоточенным по разным городам и часовым поясам, не существует. Но я иду от обратного: формирую самоуправляемую команду замотивированных людей, за которыми не требуется следить каждый день, сидя с ними в одном офисе. Если хотите, это методология Agile без Agile: мы его никогда не внедряли целенаправленно, она сразу была заложена в нашу корпоративную культуру. Есть несколько несложных шагов, которые позволят любому управленцу прийти к такому результату.
1-й шаг
Усиливайте компетенцию подбора персонала, ищите на рынке лучших, «своих» людей. Если нет команды, ничего не получится. Берите рекомендации с предыдущих мест работы. Мы поступаем именно так, и только когда видим, что человек действительно себя хорошо зарекомендовал, мы приглашаем его в свою команду. Если этот шаг вы провалите, ничего не рассчитывайте на хороший результат.
2-й шаг
Доверяйте. Лично я доверяю каждому человеку с первого дня его работы в компании. Мы играем вдолгую, и если сотрудник соответствует нашим ожиданиям и ценностям, у него большое будущее. Все мои директора филиалов и топ-менеджеры работают в компании в среднем пять лет и более, неважно в Москве ли, в Санкт-Петербурге или на Бали. При этом на корпоративных и деловых мероприятиях мы встречаемся как добрые товарищи.
Даже если есть доверие, но работа не приносит удовольствия, человек не будет работать на 100%. Сделайте так, чтобы работа приносила людям радость: от достойной зарплаты и бонусов, ощущения собственной значимости и возможности проявить себя. Кроме того, помните, как важно дать подчиненным свободу в принятии решений. Чем выше сотрудник по должности, тем меньше точек контроля. Например, своих топ-менеджеров я контролирую один раз в месяц, чаще — только если в этом есть необходимость.
3-й шаг
Создайте атмосферу друзей. Сделайте так, чтобы люди были рады видеть друг друга. У вас не должно быть излишнего пафоса, все должны быть открыты. Например, ко мне может зайти любой сотрудник, будь то руководитель или курьер. Да, мы делаем бизнес, и даже хорошие друзья подводят. Особенно обидно, когда это ключевые люди для бизнеса. В этом случае мы просто расстаемся и идем дальше, ничего личного.
4-й шаг
Поставить четкие цели для топ-менеджмента. Лучше всего, когда они замотивированы на высокие достижения и сами к ним стремятся. Я не за сверхцели, конечно, а за такие, которые позволяют коллегам расти «над собой».
Прозрачная мотивация и регулярная обратная связь в управлении большой компанией также важны. Каждый наш топ-менеджер должен понимать, сколько получит за достигнутый результат. Когда приходит время выплачивать бонус, я всем высылаю расшифровку, и каждый может спросить меня, почему именно так. Фидбек для коллег, которые работают в разных регионах, тоже необходим. И если у вас не хватает времени, простой совет — ищите его.
Сегодня наша компания растет очень быстро, и в ближайшей перспективе у нас появятся руководители высшего звена и в Санкт-Петербурге (помимо Новосибирска и Москвы). Этот город является также крупным транспортным узлом России, где расположен наш филиал. Я считаю, что для главы компании не должно быть разницы, где работает тот или иной топ-менеджер. Самое важное — если ты можешь организовать рабочий процесс, сидя на берегу океана, делай это!
