Руководитель-прокрастинатор: как не ввергнуть себя и компанию в пучину отложенных дел

Управленцы откладывают дела на потом не реже, чем исполнители. Как с этим бороться?

Считается, что прокрастинация — беда исполнительского уровня. Между тем у руководителей хроническое откладывание дел на потом встречается едва ли не чаще, чем у подчиненных. Но в случае с руководителем это куда опаснее: если бесконечно откладывать дела, то есть риск загнать даже самую коммерчески успешную компанию в непроглядную пучину бед.

Если эта проблема знакома и вам, то стоит разобраться в причинах и назначить своему тайм-менеджменту «курс лечения».

Страх перед долгосрочными проектами

В российских реалиях руководители часто ставят в приоритет краткосрочные проекты с быстрым результатом. В этом нет ничего удивительного — у каждой страны свой характерный горизонт планирования (в том числе проектного и финансового): например, в США он составляет 20 лет, в Японии — близок к 100 годам, в России — всего лишь 5 лет. Виной всему наша непредсказуемая экономика. Привыкнув к мысли, что «завтра может случиться что угодно», легче заниматься задачами с сиюминутными результатами. С долгосрочными проектами работать психологически гораздо сложнее: на финансовый результат может повлиять неожиданно подскочившая инфляция или изменения курса доллара, ключевой сотрудник может уволиться, а топ-менеджмент компании — смениться. Но это не значит, что долгосрочные проекты надо откладывать в долгий ящик — в конце концов, именно от них зависит успех компании завтра.

Если вы узнали себя, то рецепт прост — осознать проблему и составить максимально подробный календарный план долгосрочного проекта, распределить задания между сотрудниками и наметить контрольные дни, в которые вы будете собираться и обсуждать продвижение проекта. Это подход, который приписывают Стиву Джобсу: достаточно разбить «невозможную» задачу на рабочие задания, и она уже не кажется невыполнимой.

Перфекционизм

В венчурной экономике есть понятие минимальной жизнеспособности продукта: вы можете сколько угодно его дорабатывать, находить все новые ошибки и откладывать из-за этого запуск. Но на самом деле, чтобы проверить жизнеспособность продукта, достаточно минимально работающей идеи, которую необязательно доводить до совершенства.

Перфекционизм среди руководителей встречается часто, причем деструктивный, который не позволяет двигать проекты и процессы дальше. В этой ситуации важно вовремя поймать себя за руку — если вы чувствуете, что своими завышенными требованиями сильно затягиваете сдачу проекта в срок, просто постарайтесь закрыть глаза на некоторые несовершенства. Например, вы планировали сделать офис продаж за три месяца, но на него ушло больше времени из-за того, что вы потратили прорву времени на выбор правильных отделочных материалов. В следующий раз попробуйте попросить сотрудников сделать проект на «четвёрку», но точно в срок, а не «на пять», но неизвестно когда.

Много незавершенных дел

Если у вас уже накопилось множество незавершенных дел, это будет тормозить вас в работе над новыми проектами. Это психологический эффект, который бережет оперативную память вашего мозга: пока вы не закрыли работающие до этого программы, при запуске новой тяжелой программы компьютер наверняка зависнет.

Чтобы расчистить «оперативку» для нового проекта, проведите аудит своих бизнес-гештальтов — выпишите все незавершенные дела, а затем максимально их делегируйте или распишите по дням, какую задачу в какой день вы будете решать, если делегировать задачу невозможно. Но само осознание, сколько незавершенных дел тащится за вами уже несколько месяцев, очень отрезвляет, помогает вернуться в рабочее русло и все-таки взяться за новый проект.

Вы не умеете делегировать

Этот вид прокрастинации чаще всего встречается у молодых руководителей, потому что они не умеют правильно делегировать задачи подчиненным и по привычке пытаются разобраться со всем самостоятельно. В результате новоиспеченные руководители тонут в нескончаемом потоке дел, начинают халтурить и откладывать дела на потом. Это нормальный переходный этап — вы не знаете, как правильно использовать ресурс коллектива, распределить задачи по дедлайнам и приоритетам. На этом этапе предстоит выяснить психологические особенности коллектива и научиться, наконец, делегировать всё — за исключением, конечно, собственно управленческих и стратегических задач.

Прокрастинировать, кстати, можно не только на работе, но и в жизни — и руководители часто откладывают на потом личные задачи. Психологически тяжело принять, что дела вроде записи к врачу или покупки букета жене теперь можно передать личному помощнику. Но эти задачи тоже важны. Из-за их неисполнения можно серьезно запустить здоровье, испортить отношения в семье — и это в конечном итоге всё равно скажется на работе. Поэтому рецепт прост — делегируйте всё, что делегируется.

Усталость

Причина прокрастинации руководителя может таиться в банальной усталости. Если вы уже пару лет не были в отпуске, вполне возможно, что процессор в голове откажется приниматься за новую работу. Я часто видел людей, которые загоняли себя в такую ситуацию, потому что боялись оставить компанию без своего неусыпного руководства хотя бы на неделю.

Симптомы подобного обычно налицо: вас окружает куча маленьких и больших незавершенных дел, текущая работа не доставляет никакой радости, вы безразличны к предложениям подчиненных, и вас даже не особенно пугает перспектива, что завтра вас заменят более энергичным коллегой. В этой ситуации бывает достаточно просто взять отпуск. Но только без «мошенничества»: работать в отпуске строго запрещается.

Слабый коллектив

Иногда дело вовсе не в руководителе. Подчиненные могут иметь хорошие рекомендации с предыдущих работ, даже огромный опыт, но не справляться с нестандартными задачами. Не бойтесь, что увольнение повлечет за собой временный сбой в работе. Поймите, что дальше будет только хуже. И если вы не примите меры, то в фиаско компании или вашего департамента можно будет обвинять только вас. Поэтому если вы не чувствуете себя с коллективом на одной волне, а ваши сотрудники систематически проваливают исполнение больших и важных проектов, необходимо реагировать с самого начала. Если же улучшений не будет после нескольких замечаний и длинных бесед, можете со спокойной душой увольнять человека — вы сделали что могли, но вам не по пути. Запускать такую ситуацию нельзя. Если «новички» поймут, что можно делать работу спустя рукава и не реагировать на критику руководства, вы получите со временем совершенно не отвечающую вашим бизнес-задачам команду.

Обычно до кресла руководителя добираются люди, которые не умеют лениться и откладывать дела на потом. Поэтому если у руководителя появляются симптомы прокрастинации, это очень тревожный знак — значит, что-то в вашем стиле руководства или управлении своей мотивацией пошло не так.

Путь эволюции: как топ-менеджеру стать членом совета директоров

Источник