«Просто притворись лузером»: как получить больше денег и полномочий, не ввязываясь в интриги

Шанс получить желаемое появился у Леонида на одном из больших совещаний, когда речь зашла о диджитализации и цифровой трансформации компании. Кто-то предложил создать корпоративный бизнес-акселератор и вырастить в нем десяток перспективных стартапов. Услышав об этом, Леонид понял: это именно та ситуация, которой он ждал, — новый большой кусок бизнеса, никем не занятый и потенциально очень перспективный. Нужно забирать его себе. Но как?

От обратного

Леонид точно знал одно — в прямом столкновении с более опытными сотрудниками он, новый человек в компании, потерпит поражение. При прочих равных в таких столкновениях всегда выигрывают фавориты. А Леонид еще не успел стать ничьим фаворитом. Поэтому решил идти от обратного.

Если все хотят забрать то же, что и ты, нужно убедить остальных, что на самом деле им это совсем не нужно. Фокус в том, чтобы изменить общий взгляд на ситуацию, сдвинуть ракурс — не просить самому, расталкивая локтями десяток таких же просителей, а заставить руководство отгрузить тебе новый кусок в принудительном порядке. Чтобы остальные претенденты считали тебя не победителем, а неудачником.

В комнате повисла тишина. Идея, казавшаяся блестящей, превратилась в потенциальную проблему

Но ввязываясь в такую историю, нужно быть уверенным, что задача тебе по силам. Леонид всегда трезво оценивал свои компетенции и знал: бизнес-акселератор — это его тема. У него большой опыт работы со стартапами, он знаком со спецификой этого направления и к тому же разбирался в IT. Поэтому дождавшись, пока на совещании ему дадут слово, Леонид поднялся и сказал:

— Коллеги, собственный бизнес-акселератор — это прекрасно. Все мы понимаем, что за стартапами будущее. Но как человек, который неоднократно сталкивался с подобными инициативами на прошлых местах работы, я бы хотел рассказать о возможных рисках. Первое: стартаперы — люди непредсказуемые. Сегодня они с нами, а завтра отдельно. Мы покупаем стартап, а через неделю к нам приходит Счетная палата и начинает проверку нецелевого расходования средств. Начинаются разбирательства, суды и масса других никому не нужных проблем. СМИ пишут о том, как у нас все плохо. Второе: мы набираем десять стартапов в надежде, что выстрелит хотя бы половина, а не выстреливает ни один. Я не говорю, что мы должны отказаться, нет. Но прежде чем начинать, нужно взвесить все за и против.

На несколько секунд в комнате для переговоров повисла тишина. Идея, казавшаяся блестящей, превратилась в потенциальную проблему.

— Ну, — протянул один из вице-президентов, — если ты, Леонид, так хорошо все про это знаешь, может быть, сам и займешься? Чтобы минимизировать риски.

— Не уверен, — ответил Леонид. — Я в компании человек новый, наверняка среди коллег найдется кто-то, кто справится с этим лучше меня. А я подстрахую, если что. Помогу советом.

Укрощение стартаперов

В каждой компании есть «развиватели», есть «охранники», а есть «продалбыватели», которые тратят гораздо больше, чем зарабатывают, проверяя новые подходы и инструменты. Для них провальный проект — будни, они не слишком переживают по этому поводу, а просто начинают следующий. Это нормально, потому что абсолютно все корпоративные проекты не могут быть успешными.

Проект бизнес-акселератора в компании Леонида достался одному из таких менеджеров — Ивану Ивановичу. Он посчитал, что потенциальная выгода в нем выше, чем очевидные риски. И предсказуемо столкнулся со всем тем, о чем предупреждал на совещании Леонид. Ключевой целью, которую сформулировало руководство по этому проекту, были десять стартапов, в полном составе размещенные в офисе корпорации.

Но оказалось, что основатели перспективных стартапов не спешат отдавать контрольные пакеты просто за покровительство большой компании. Что они не понимают корпоративного языка. Что они просят больше денег, чем компания готова им дать. И не хотят сидеть в офисе.

Прошло три месяца. Вместо десяти стартапов Иван Иванович договорился с одним — с размытыми перспективами, — да и тот завис на стадии переговоров. Времени при этом проект отбирал много, и ни денег, ни повышений не приносил.

Оказалось, стартаперы не готовы отдавать контрольные пакеты. Не понимают корпоративного языка. И не хотят сидеть в офисе

На очередном большом совещании Ивана Ивановича спросили:

— Ну что, как у нас дела с диджитализацией и цифровой трансформацией?

И Иван Иванович, которому нечем было похвастаться, начал объяснять, что более старые и еще активные проекты отнимают гораздо меньше времени, а пользы приносят сильно больше. И вот если бы у него была возможность заниматься только ими, а бизнес-акселератор отдать кому-то другому, для компании это было бы куда выгоднее.

Руководство прислушалось к аргументам Ивана Ивановича. Его основной проект был стратегически важным, а потому действительно заслуживал больше внимания.

Половина юриста и целый аналитик

Но бросать стартапы на полпути тоже не вариант. И ровно в этот момент все вспомнили про Леонида.

— Ты же неплохо в этом разбираешься? — спросили его. — Про риски так авторитетно рассказывал, опыт имеешь. Может быть, окажешь услугу, заберешь его себе?

— Да вы что? — ответил продуманный Леонид. — У меня у самого масса важных дел. А если не вытяну? Сами же видите — все сложнее, чем казалось.

— Так, Леонид, — строго ответили ему. — Мы все одна команда, взял проект — и вперед.

— Хорошо, — согласился Леонид, — но нужно кое-что скорректировать.

Ладно, придумаем что-нибудь со словом «инновации» в названии

Леонид четко обосновал необходимость своего повышения — все-таки с должностью вице-президента по инновациям на визитке переговоры со стартапами проходят эффективнее.

— Просто чтобы правильно зафиксировать мои новые полномочия. Кроме того, нужен новый бюджет и люди.

Иван Иванович, человек в компании очень авторитетный, который хотел поскорее избавиться от проблемного акселератора, поддержал Леонида:

— С новым бюджетом ты, конечно, загнул, но половину из этого дать точно сможем.

Руководители посовещались и вынесли вердикт:

— Должность — это, пожалуй, правильная мысль. Тебе же надо будет много с кем общаться, в том числе с инфраструктурными фондами. Придумаем что-нибудь со словом «инновации» в названии. Десять новых человек в штат, конечно, не дадим, но вот тебе половина юриста, чтобы быстро стартовать, и менеджер проекта, который будет заниматься бумагами. Ну и через месяц-другой наймешь еще одного юриста. Еще дадим половину девочки из финансов. И половину аналитика.

— Так не пойдет, — ответил Леонид. — Аналитика мне нужно целого. Нам же все стартапы нужно максимально качественно пересчитать.

— Ладно, бери целого.

В итоге своей операции в два хода Леонид, только что прошедший испытательный срок, получил:

• повышение и должность директора по инновациям;

• новый отдел;

• дополнительный бюджет;

• автоматическое увеличение зарплаты, хотя конкретно про повышение зарплаты он за все это время не сказал ни слова.

Как быстро получить повышение в должности и зарплате, не ввязываясь в конфликты и интриги?

Советы Алены Владимирской

Итак, если вы поняли, что вам тесно в нынешней должности, и захотели славы и денег прямо сейчас, то:

— найдите незанятую нишу — новый и перспективный проект;

— сделайте так, чтобы в компании не осталось сотрудников, которые захотели бы взваливать на себя управление новым проектом. Расскажите руководству и коллегам обо всех рисках, связанных с развитием нового направления. Тем самым демонстрируя свою компетентность в вопросе;

— дождитесь, пока более опытный сотрудник провалит миссию и захочет кому-нибудь передать новый проект;

— не стесняйтесь выдвигать условия для получения более высокой должности и создания нового, собственного отдела;

— не говорите про повышение зарплаты — оно произойдет автоматически, сразу после получения должности.