Трудовой Кодекс РФ с комментариями ТК РФ, бесплатные консультации юристов
Согласно статистике, в большинстве российских компаний — 64,7% — используется смешанная система мотивации сотрудников — материальное и нематериальное поощрение. Руководители уверены, что нематериальные стимулы повышают эффективность коллектива, поэтому наиболее популярными их видами являются праздничные корпоративные мероприятия (58,2%), обучение (56,9%), публичная похвала успешных сотрудников (51,6%), тимбилдинги или соревнования (22,9%). О том, что такое нематериальная мотивация и в чем ее важность, рассказал ведущий бизнес-консультант, основатель компании Mozhenkov Progress Consulting, Владимир Моженков.
Перед любым гендиректором стоит всего три задачи: первая — подбор правильных сотрудников, вторая — создание необходимых условий для результативной и эффективной работы каждого и команды в целом. Третьей (и не менее важной) задачей можно считать постоянное прокачивание навыков достойной мотивации, умения благодарить и отмечать заслуги как менеджеров, так и специалистов. Причем, делать это системно, постоянно и искренне.
Прежде чем предпринимать какие-либо мотивационные действия, нужно учитывать, что любого человека стимулируют к чему-либо 7 основных факторов: деньги, законы, физическая сила, любовь, нужда, эмоциональное воздействие и личные убеждения. поэтому при планировании нематериальной мотивации для сотрудников, руководителю стоит акцентировать внимание на лучших из них — симпатии, эмоциях и убеждениях. Вызывая симпатию у сотрудников, подкрепляя их убеждения — можно ожидать от них высокой эффективности в работе.
Чтобы научиться говорить с персоналом на одном языке, необходимо стать правильным руководителем. Сегодня под словом "правильный" подразумевается "эмпатичный". Гендиректор должен проявлять участие в судьбе своего сотрудника: благодарить, хвалить, поощрять за креативные и полезные идеи. Все это поможет обеспечить достижение необходимого результата. Еще один важный момент — разговор по душам и помощь в трудную минуту. Если вы замечаете, что с вашим сотрудником что-то не так, не поленитесь выяснить причину его озабоченности и грусти. Возможно, вы сможете повлиять не решение проблемы. Если сотрудник допустил ошибку, простите ему ее на первый раз. Человек будет признателен вам, и ему захочется еще лучше работать на вашу компанию. Иногда чтобы изменить человека, нужно всего лишь изменить его отношение к себе.
В своей практике, будучи лучшим гендиректором в Европе (по признанию концерна Audi AG), работая 30 лет гендиректором и собственником, я использовал 125 форм и методов нематериальной мотивации персонала. Эта информация не взята из открытых источников, а получена лично мною из опыта во время 8 экономических кризисов в стране, 2 предбанкротных состояний компаний, которыми я управлял. Поэтому я с уверенностью могу сказать, что три лучших инструмента руководителя — слово, эмоция, поступок.
Разберем на примерах каждый из них. Мы живем в стране "недохваленных" сотрудников. Если говорить о словесной мотивации, то топ-менеджеру ничего не стоит поздравить новичка компании с первым рабочим днем с утра. А для рядового сотрудника внимание и забота руководства очень важны, ведь они стимулируют и вдохновляют на профессиональные подвиги. Это касается любого сотрудника: каждая из пяти благодарностей — полученная по итогам работы или за конкретное достижение, персональная, своевременная, а особенно, публичная — повышает уровень нематериальной мотивации персонала на 101%. У меня был свой личный KPI — похвалить за день 5 лучших сотрудников.
Вызвать положительные эмоции у сотрудника позволит какое-либо действие руководителя, направленное на заботу о нем лично или членов его семьи. Например, детские подарки к Новому году, корпоративные мероприятия, куда приглашаются супруги работников. Сувенир из отпуска, рекомендация книги по бизнесу для прочтения — все это эффективные меры нематериальной мотивации.
Поступок в свою очередь, является максимальным проявлением лояльности руководителя к отдельному сотруднику, признанием его профессиональных успехов. Можно отправить специалиста на обучение или конференцию вместо себя, оставить его исполняющим обязанности генерального директора на время своего отсутствия, дать отгул с сохранением заработной платы — совершить любое действие, которое затрагивает не только интересы сотрудника, но и руководителя или самой компании.
С переходом большинства сотрудников на удаленку стало понятно, что людей нельзя мотивировать одним только авторитетом руководителя. В человеке, занимающем директорское кресло, должны видеть именно человека, а не диктатора. Хорошему руководителю близка позиция, которая предполагает, что на предприятии нет подчиненных. Есть сотрудники (от слова "сотрудничать") или коллеги — кем станет человек, зависит только от вашего отношения. Если вы будете относиться к нему как к подчиненному, он будет исключительно исполнять ваши поручения и ждать указаний, а не проявлять инициативу самостоятельно там, где от него это требуется.
Чтобы сильные стороны любого сотрудника максимально раскрылись, он должен находиться в напряженной, но позитивной среде. Именно она обеспечивает развитие человека, ведь если завтра мы получим все, что хотим, едва ли послезавтра нам захочется каких-то свершений. Доброе слово — это инструмент, который способен помочь обеспечить это развитие.
У меня есть фирменный прием: ежедневно приглашать лучших сотрудников на обед. Только тех, кого я называю "подвиганты", которые выполняли и перевыполняли план. Обедать лучше один на один — это лучшая форма установления доверительных отношений. В 14:00 перед тем, как приступить к еде, я встречаю человека, пожимаю ему руку и благодарю его за тот вклад и успех, который он вносит в нашу компанию. Кроме того, я не скуплюсь на советы. Если сотрудник говорит мне, что через пять лет мечтает занять должность коммерческого директора, я спрашиваю, что он собирается предпринять для этого. А затем делюсь своим опытом, рассказываю, как можно этого достичь.
Когда у сотрудника есть мотивация ежедневно приходить на работу и демонстрировать лучший результат, он получает достойное финансовое вознаграждение. Но он все равно старается работать еще лучше, постоянно ищет возможность повысить свой заработок. Такая материальная мотивация работает, но все-таки имеет свои ограничения. Это и отличает ее от нематериальной мотивации, нескончаемым "топливом" для которой служит вовлеченность и вдохновение. Они возникают там, где человек занимается любимым делом и не просто добивается в этом высоких результатов, но и понимает, что вносит персональный вклад в общую копилку.
Я, например, нередко отправляю сотрудников на обучение за счет компании. После этого встречаюсь с человеком и спрашиваю, что он усвоил за время обучения. Если сотрудник ничего для себя не вынес, то в следующий раз я попрошу его сходить на курсы вместо себя и дам задание сделать конспект, выявить из мастер-класса 3 самых важных момента. Это даст человеку новые знания, а самое главное, он пойдет учиться осознанно. И получит поощрение со стороны руководителя.
Практиковал я и метод супермотивации, то есть, мотивация на всю жизнь. Раз в год я выбирал двух лучших сотрудников компании, узнавал адреса их мам и писал им письмо с благодарностью за воспитание сына или дочери.
Чтобы выбрать сотрудника, достижения которого стоит отметить, руководитель должен использовать три критерия: выполнение планов на месяц, квартал, год, следование установленным корпоративным правилам, постоянное развитие и совершенствование профессиональные знания. Важно не поощрять сотрудников только за личные качества, а опираться на профессиональные достижения — это станет стимулом для других специалистов работать эффективнее.
Стоит учесть, что удаленная работа в текущих реалиях привлекает многих сотрудников, поэтому, скорее всего, это станет одним из основных трендов в работе с командой в 2022 году. Для того, чтобы специалисты были мотивированы работать на "удаленке" также эффективно, как в офисе, стоит подумать о внедрении новой должности в штатное расписание. Например, помощник гендиректора, курирующего удаленную работу сотрудников. Наиболее эффективными стимулами для них станут дистанционное обучение за счет компании, проведение корпоративных мероприятий и тренингов в режиме видеосвязи, а также определенный график рабочего режима, чтобы соблюдать границы личного времени сотрудника. Например, видеосвязь в 10:30, переписка по рабочим вопросам в чатах с 9:00 и до 20:00, но не дольше.
Менеджмент — это искусство реализации собственного потенциала, а также потенциала сотрудников. Вышеупомянутое доброе слово тоже работает на это: нужно ежемесячно хвалить каждого из сотрудников минимум три раза, чтобы ожидать от него высокой производительности. Не бойтесь общаться с коллективом, взаимодействовать с ним. Приходите на работу в хорошем настроении, с улыбкой. Старайтесь нести позитив, а не угрозу. Если в вашей команде появился новичок, зайдите утром лично поприветствовать его, а вечером — узнать, как прошел его день. Такое внимание со стороны гендиректора станет отличной нематериальной мотивацией. Я так поступал с каждым новым сотрудником. Такой подход позволил компании, которой я управлял, достигнуть показателя текучки кадров всего в 16% в год. Для руководителя это может быть сопряжено с некоторыми сложностями, но умение замечать маленькие победы и достижения ускоряет реализацию самых больших планов. К тому же, оно способствует укреплению неформального авторитета руководителя за счет ровного, уважительного и доверительного отношения со всеми сотрудниками.
Экономика Работа
