Трудовой Кодекс РФ с комментариями ТК РФ, бесплатные консультации юристов
За время моей работы в Skyeng в качестве генерального директора мне пришлось нанять и расстаться более чем с десятью топ-менеджерами крупных компаний — даже притом что это были менеджеры не из госкорпораций, а из традиционно «либеральных» интернет-компаний, таких как «Яндекс», Google, Abbyy и некоторых других
Все чаще в последнее время можно увидеть, что топ-менеджеры крупных компаний переходят в стартапы, причем как в свои собственные, так и в уже существующие. Однако далеко не всегда это решение оказывается удачным. Ведь речь идет о профессионале со сложившимися рабочими привычками и принципами, и далеко не всегда они бывают полезными — или поддаются изменению.
Раньше я не понимал, что означает термин «корпоративная культура», мне казалось, что его выдумали развращенные компании, которым больше нечем заняться, кроме как придумывать такие несуществующие понятия. Но с годами я начал замечать, что у всех «инородных» топ-менеджеров, с которыми пришлось расстаться, есть нечто общее, сильно отличающее их от сотрудников, выросших внутри Skyeng и получивших тут опционы. Хочу поделиться своим личным опытом и, с одной стороны, предостеречь стартаперов от бездумного найма топ-менеджеров крупных компаний, а с другой — предупредить самих топ-менеджеров о сложностях и различиях в «менталитете», которые им придется преодолевать, перейдя в стартап.
Разные границы ответственности
Первое и самое сильное отличие, которое бросалось мне в глаза, — абсолютно разное представление о зонах ответственности. В крупной компании, если топ-менеджеру необходима маркетинговая проработка, он обращается к директору по маркетингу, они вместе определяют ресурсы, сроки и т. д. Если проект не выстреливает, то виноват будет маркетинг, отдел продаж и все, кто в этой цепочке что-то не выполнил. В стартапе же каждый готов решать собственные задачи молниеносно и самостоятельно, привлекая, если необходимо, фрилансеров, друзей или знакомых, отвечая за всю задачу целиком. Возможно, в итоге что-то делается неправильно или неоптимально, но для стартапа гораздо важнее не ждать, а действовать в любых обстоятельствах. К сожалению, в моей практике были случаи, когда «инородный» топ-менеджер лишь рассказывал, что и как в нашей компании не работает и без чего его отдел не может развиваться, сам при этом ничего не предпринимая.
Иерархия и субординация
Часто топ-менеджер привык, что он — главный. У него есть подчиненные, которые все должны согласовывать только с ним, ни в коем случае не ходить «через его голову» советоваться или договариваться к какому-то другому топ-менеджеру. Это будет полнейшим нарушением правил, за которым последует наказание. Такова структура большинства крупных компаний. В стартапе же все обстоит совсем по-другому, и слова «начальник» и «подчиненный» носят весьма условный характер. Обычно начальник — этот тот, кому ты формально сдаешь отчеты и обращаешься в случае проблем. А в целом ты можешь в любой момент обратиться к любому сотруднику компании с просьбой, советом и т.д. В нашей школе есть даже правило — мы со всеми общаемся на «ты», вне зависимости от должности. Бывают, конечно, исключения, но они оговариваются каждым человеком индивидуально. Отсутствует в стартапе и понятие «политика»: когда дружат против кого-то. В масштабах больших компаний это не очень заметно, но если такая «политика» появляется в стартапе, то развитие проекта просто останавливается.
Отдельно стоит обратить внимание на наем сильных людей. За всю историю нашей школы ни один пришедший топ-менеджер крупной компании не привел ни одного сильного человека в команду, в то время как другие сотрудники достаточно легко и охотно это делают. Почему? Это для меня остается загадкой и по сей день. Возможно, ответ также стоит искать в иерархическом устройстве компании, в которой человек проработал долгие годы, и боязни, что тебя «подсидят». Но стартап — постоянно развивающийся организм. И нанимая в команду людей на голову выше себя, руководитель совершенствуется и сам.
Нежелание работать руками
К сожалению, опять же благодаря специфическому устройству крупных компаний, топ-менеджеры привыкли руководить, но редко делать что-то самостоятельно. Это одна из самых сложно исправляемых привычек. Если топ-менеджеру нужно, чтобы что-то было сделано, то он рисует длинные презентации, долго рассказывает, как работать правильно, делясь знаниями из курсов по проектному менеджменту и предыдущим опытом. Далее он долго и тщательно прописывает бизнес-процессы, регламенты и многое другое, хотя все, что на самом деле нужно в стартапе, — засучить рукава и начать делать.
Особенно сложно топ-менеджерам бывает делать то, что не входит в их прямые обязанности. Например, написать текст самому, без привлечения профессионального копирайтера, или сделать лендинг, не обращаясь в отдел маркетинга. А в стартапе такое происходит практически ежедневно, и каждая непрямая задача — маленький challange, повышающий твою собственную самооценку.
Презентации вместо действий
Что отлично развито у бывших топов крупных компаний, так это презентационные навыки. Как правило, все топ-менеджеры за годы практики в совершенстве овладевают ораторским искусством. Они могут так рассказать о своих достижениях, что работа других сотрудников сразу же меркнет на их фоне, и «соседним» отделам кажется, что они заняты чем-то несущественным.
Думаю, причина в том, что в крупных компаниях часто неочевидно, кто чем занят на самом деле, и все сфокусированы на узком круге своих задач — поэтому другие отделы просто не могут объективно оценить труд человека, так как никогда ничем подобным не занимались. В стартапе такое не пройдет, здесь все — «универсальные солдаты», и если кто-то начинает приукрашивать свои достижения, его быстро выведут на чистую воду. В стартапах гораздо больше ценятся скромность и хорошая работа.
Стремление делать «правильно»
Безусловно, топ-менеджер зачастую гораздо опытнее стартапера, но часто такие люди бравируют своим опытом и считают, что они правы только лишь потому, что это работало в предыдущей компании.
Любой стартап устроен по-другому, у него иные ценности и темпы роста: то, что делается в крупных организациях за несколько месяцев, в стартапе занимает несколько дней, иначе ему просто не выжить. Непродуктивно ставить коллегам ультиматум из серии «либо мы делаем так, как говорю я, либо я умываю руки». Скорее всего, все равно выберут второй вариант. Стартап — место, где постоянно пробуют что-то новое. Возможно, оно не всегда работает, но для развивающегося проекта проблема не в том, чтобы не ломалось, а в том, чтобы быстро чинилось.
Как-то был у нас случай: запланировали релиз проекта, но оказалось, что нет готовой оферты. «Инородный» топ-менеджер неделю не мог решить эту задачу, так как подошел к ее реализации слишком основательно, запросив огромное количество ресурсов и времени. А каждый стартапер знает, что оферта — это формальное требование платежной системы и на страницу с ней зайдет в лучшем случае 0,01% пользователя. Поэтому достаточно вбить в поисковой строке «оферта по…» и скорректировать первый найденный вариант. Дальше понадобится платежная система — просто зайти, например, и подключить платежную кнопку «Яндекс.Кассы». Собственно, так мы и сделали — после того, как на неделю опоздали с релизом проекта из-за сложностей топ-менеджерского подхода.
Экспертный уровень
Несмотря на все особенности, топ-менеджер крупной компании — человек, за годы работы отшлифовавший свои ключевые навыки до уровня эксперта. Его появление в компании позволяет стартаперам значительно сэкономить время на накопление собственного опыта. Поэтому мы все равно продолжаем нанимать топов из больших компаний, и есть несколько примеров их успешной интеграции в команду. Если найти общий язык, то можно значительно ускорить развитие и сотрудников, и компании в целом. Да и самому топ-менеджеру такое взаимодействие пойдет на пользу: интенсивность работы в стартапе часто на порядок выше, чем в крупной компании, а задачи — разнообразнее.
Однако, чтобы успешно вписаться в новую команду, необходимо следовать нескольким основным правилам:
- Если ваш коллега по совместному проекту что-то не делает — самое время сделать это самому;
- Забудьте, что вы босс: в стартапе босс не тот, у кого погоны, а тот, кто лучше работает;
- Забудьте про политику: ребята из стартапа ею не занимаются. Лучшее средство защиты — ваши профессиональные достижения;
- Нанимайте сильных людей, даже если эти люди в дальнейшем обгонят вас по формальной карьерной лестнице — это вам зачтется;
- Будьте готовы спуститься на самый низ и поработать руками. В стартапах часто бывает, что менеджерить просто некого;
- Постоянно самосовершенствуйтесь и становитесь специалистом в смежных областях (маркетинг, продажи, разработка и т.д.);
- Честно анализируйте вашу реальную работу: если ваши успехи посредственны, лучше прямо об этом сказать и спросить совета у коллег, так вы вызовете гораздо больше уважения;
- Запомните: вы не знаете, как правильно. Единственный способ в стартапе узнать, как правильно — протестировать;
- Берите на себя риски, не ждите, пока что-то сделают за вас: самоходность — одна из важнейших характеристик успешного стартапера.
Многорукий Шива: легко ли топ-менеджеру перейти в другую отрасль
Прощание с иллюзиями: какие заблуждения опасны для владельцев бизнеса
