Банки стали аккуратнее подходить к набору сотрудников из-за пандемии

Банки стали аккуратнее подходить к набору сотрудников, а из-за связанных с пандемией коронавируса ограничений перенесли все собеседования в онлайн. Об особенностях удаленной работы и мотивации персонала «РГ» рассказала директор по персоналу Московского кредитного банка Алена Ефремова.

Сейчас весь мир перешел на удаленную работу — насколько оказались к этому готовы работники и работодатели?

Алена Ефремова: У удаленной работы есть существенное преимущество: сотрудники чувствуют себя в большей безопасности, так как подвергаются меньшему риску заразиться коронавирусом. В то же время они сталкиваются с определенными сложностями: стираются границы личной жизни и работы, у некоторых есть проблемы с самоорганизацией, отвлекает необходимость прерываться на домашние заботы, сложно работать без живой коммуникации с коллегами. Нам удалось за оперативные сроки, учитывая все сложности и особенности удаленной работы, создать для своих сотрудников условия, способствующие продуктивной работе.

Как вы в целом оцениваете ситуацию на рынке труда в банковской сфере?

Алена Ефремова: Начиная с апреля этого года мы наблюдаем замедление рынка труда в банковском секторе. Банки достаточно аккуратно сейчас нанимают новых сотрудников. Например, значительно уменьшился набор специалистов фронт-линии, так как часть отделений банка временно закрыта. А вот в ИТ-специалистах и специалистах, занимающихся дистанционным банковским обслуживанием, потребность сохранилась.

Отличается ли ситуация с подбором кадров в разных регионах?

Алена Ефремова: Подбор персонала в разных регионах, действительно, сейчас осложнен текущими условиями. Тем не менее все наши руководители адаптировались к онлайн-отбору кандидатов. Все этапы отбора мы проводим в удаленном формате видеоинтервью.

Сложность может возникнуть на этапе оформления кандидатов на работу. В части компаний просто не работают отделы кадров. Кандидаты банально не могут уволиться с текущего места работы и забрать свои трудовые книжки.

Есть регионы, где для любого передвижения по городу кандидатам требуются временные разрешения.

В последнее время самыми востребованными становятся IT-специалисты и аналитики

Может, проще «вырастить» сотрудника внутри компании?

Алена Ефремова: Рост сотрудника внутри организации зависит от позиции, которую он занимает. «Стоимость развития» зависит от многих параметров: что мы имеем на первоначальном этапе, какой профессиональный уровень сотрудника нам понадобится в будущем и какие бизнес-задачи необходимо будет решать.

Линейный персонал растет быстрее, при этом компания вкладывается в процедуры подбора, непрерывного обучения и развития. Весь путь по карьерной лестнице сотрудник может пройти за 3-4 года, иногда быстрее, особенно на массовых позициях.

Рост управленческого персонала более длительный и дорогостоящий процесс, т.к. помимо обучения важен опыт, нужны мероприятия по развитию личностных качеств и работа с индивидуальными особенностями кандидатов.

Важно заранее определиться с подходом по привлечению в компанию экспертов с внешнего рынка труда — каков будет этот процент, для каких позиций. На какие-то позиции важно растить сотрудников внутри организации, на какие-то привлекать с рынка труда.

Какие есть подводные камни при выращивании сотрудников внутри компании?

Алена Ефремова: В первую очередь нужно оценить потенциал сотрудника, его soft и hard skills, сильные стороны и мотивацию в профессиональной деятельности. И уже на основании этой оценки развивать сотрудника в соответствии с потребностями бизнеса. Чтобы человек работал в компании долго и эффективно, необходимо, чтобы он разделял корпоративные ценности компании и оставался вовлеченным в них.

Для благоприятного роста сотрудника нужно несколько условий. Это обучение и возможность развиваться, своевременное перемещение по карьерной лестнице, грамотная поддержка руководителя, вовлечение в масштабные проекты, своевременная оценка и обратная связь.

Конечно, внутренний рост не всегда идет гладко. Одним из сложных моментов может быть процесс выявления талантов и потенциала сотрудника. Сотрудник должен сам хотеть расти и развиваться, а работодатель должен создать ему прозрачные и привлекательные условия для этого. Руководители должны быть готовы вкладываться в сотрудников.

Допустим, сотрудник успешно выращен, но появляется другая задача — как удержать его в компании?

Алена Ефремова: Да, хороший специалист, независимо от уровня должности, является приманкой для хантеров. Чаще всего компании, которые переманивают его к себе, предлагают другие условия по оплате, другой круг задач и полномочия.

Но не для всех предложение высокой зарплаты является ключевым для принятия решения. Очень важно понять причину увольнения, в ходе диалога с сотрудником выяснить все, что его мотивирует и демотивирует, и, исходя из этого, начинать поиск аргументов. Это могут быть и составляющие оплаты труда (помимо зарплаты, бонусы и премии), и возможности для обучения, его социальной поддержки, комфорта и др. Если для сотрудника главная мотивация денежная и сотрудник высокорезультативный, то нужно подумать о возможностях пересмотра оплаты его труда в рамках годового цикла оценки персонала, и, если он готов к большей ответственности, расширить его задачи, пересмотреть функционал, полномочия, больше привлекать в сложные проекты и т.д.

В целом для привлечения хороших специалистов важно обозначить конкретные цели, задачи и проекты, которые достижимы и являются вызовом. Среди преимуществ можно выделить гибкий график, свободу творчества, отсутствие бюрократии, благоприятную среду для коллективной работы. Традиционно среди плюсов — хороший соцпакет, медстраховка и другие «бенефиты». Еще одна составляющая — это уменьшение рутины, прозрачные перспективы, создание доверительных отношений с руководителем и коллективом.

На каких позициях сегодня есть дефицит сотрудников?

Алена Ефремова: Кадровый голод ощущается на каждом уровне в той или иной мере. Масштаб и причины, конечно, разные. Например, на линейных позициях грамотных специалистов, готовых приступить оперативно к работе выполнять все показатели, практически нет. Период адаптации обычно достаточно длительный.

На позициях среднего уровня ситуация немного легче, чем на линейных и топовых должностях. Здесь все зависит, скорее, не от уровня должности, а от специализации и региона. Тем не менее нужно отметить, что в последние недели ситуация начала меняться.

В последнее время в связи с внедрением информационных технологий и глобальной компьютеризацией самыми востребованными становятся специалисты сферы IT и аналитики. В переизбытке, по нашему опыту, много юристов, экономистов, бухгалтеров.

Можно ли удержать сотрудника, в которого сильно вложились, договорами?

Алена Ефремова: Удержанию сотрудников предшествует событие хантинга или неудовлетворенности. Поэтому договор не решит все вопросы, скорее, это может быть небольшой отсрочкой. Вопрос нужно решать комплексно, применяя последовательно методы выявления причин/потребности смены компании, далее — возможные меры по удержанию, нейтрализации этих причин. Если в ходе беседы с таким сотрудником выяснится, что у него отсутствует мотивация работать, то он перестанет быть высокоэффективным сотрудником.

Есть ли цикличность уходов сотрудников? Раньше говорили о 7 годах, затем о 3, а сейчас?

Алена Ефремова: По нашим наблюдениям, в крупных городах среди молодежи прослеживается тенденция к частым сменам работы каждые полгода-год и менее, для более старшего поколения (от 30 лет) этот период составляет 1,5-2 года.

Можно ли выделить какие-то особенности молодых сотрудников — тех, кому нет 30 лет?

Алена Ефремова: Это люди, которые родились и живут в век цифровых технологий, они технически подкованы и привыкли к доступности любой информации. Легко идут на смену работы, не привязаны к одному месту на долгие годы. В их стиле заявлять, что они готовы менять мир и не видят границ. Каждый день «путешествуют по миру» в интернете.

Молодежь ценит гибкость и разнообразие как в графике работы, так и в ее содержании, что может приводить к частой смене работы, сферам деятельности, поискам себя и т.д. При этом можно наблюдать низкую мотивацию на работу, невысокий уровень владения профессиональной терминологией, низкий уровень ответственности, отсутствие лояльности.

Кстати, о соцсетях. Сегодня блогер из Instagram может быть более богатым и успешным, чем даже нерядовой сотрудник в серьезной организации — как это влияет на мотивацию молодежи?

Алена Ефремова: История успеха других может стать демотивацией для тех, кто не стремится к развитию, но в то же время будет мотивацией для людей, стремящихся к росту. Заманчивые призывы быстрого обогащения, реклама, легкость достижения быстрых результатов после прочтения мотивационной книги или прохождения курса влияют на сотрудников по-разному, здесь все зависит от конкретного человека. Но тем не менее, конечно, вносят свою лепту в демотивацию.

И еще о мотивации — когда карантин кончится, все ли вернутся к обычной работе, или, возможно, часть так и останется на удаленке?

Алена Ефремова: Большая часть сотрудников, несомненно, вернется к работе в офисе. При этом такой опыт для нас, действительно, оказался очень полезным. Возможно, мы будем рассматривать вопрос об удаленной работе части сотрудников или подразделений.

Мы ожидаем высокую конкуренцию между соискателями после окончания режима самоизоляции. Преимущество будет у тех кандидатов, которые сумеют быстро адаптироваться к меняющимся условиям.

Экономика Финансы Банки Экономика Работа Занятость
Источник