Трудовой Кодекс РФ с комментариями ТК РФ, бесплатные консультации юристов
Getty ImagesВторой после страха потерять бизнес или команду вызов — признать тот факт, что ты в стрессе. Есть убеждение, что лидер — тот, кто ведет других и не имеет права стрессовать. Особенно это свойственно мужчинам, работающим на промышленных предприятиях. «Да ладно, не в первый раз, мы такое уже проходили», — уверенно говорят они. На самом деле за этой бравадой может скрываться излишняя мобилизация и хаотичность действий, что как раз является одним из проявлений стресса.
На днях мне звонил в панике предприниматель Михаил: «Что делать, через три недели закончатся деньги?» На вопрос, почему он не ищет источники дохода, отвечает — нет времени. Он распустил своих сотрудников по домам еще в начале марта, и теперь, когда остро встал вопрос поиска инвестиций, не мог понять, почему прокрастинирует и ничего не предпринимает. Все его мысли в критической ситуации заняты тем, что через три недели закончатся деньги, и бесконечным внутренним диалогом: «я не справился, проиграл, и мне ничто уже не поможет». Это паника в ожидании очередной волны кризиса.
В состоянии надвигающейся бури способность увидеть возможности резко падает, и человеку нужно сделать огромные усилия, чтобы поднять себя, прекратить не очень нужную рутинную работу и заняться главным. Некоторые ждут до последнего, когда ситуация станет совершенно безвыходной, — можно будет оттолкнуться от дна и пойти вперед. Это тоже способ пережить ситуацию, но при этом важно признать, что сейчас ты находишься в стрессе и это твой осознанный выбор. Если ты понимаешь хотя бы часть ситуации, то можешь управлять этой частью. Не нужно игнорировать тот факт, что жизнь вокруг меняется, и надеяться, что еще чуть-чуть и мы вернемся в декабрь 2019-го. Лучше честно признать: все те планы, что мы строили на 2020 год, будут реализованы иначе, чем мы планировали.
Сотрудники ожидают, что ты будешь спокоен
Для людей 40+ или даже старше 35 это уже не первый кризис. Но переживания в условиях мировой пандемии могут быть сложнее. Если в 2008 году один раз рухнуло и все начали восстанавливаться, то текущий кризис включает в себя неизвестное количество волн. Первая случилась в феврале-начале марта, потом в апреле, и кто знает, сколько еще таких «рухнуло» будет.
При этом подчиненные ожидают, что ты будешь спокоен. Каждому сотруднику важно понимать, что сейчас происходит с компанией. От этого зависит уровень его тревоги, а значит, работоспособность и продуктивность: работает ли он или находится в непродуктивных переживаниях. Умение формировать видение для сотрудников — чуть ли не ключевая компетенция лидера. Сегодня в условиях неопределенности руководители могут бояться задавать это видение из-за ответственности и нежелания создавать ложные ожидания: как я буду планировать, если не знаю, что произойдет в ближайшем будущем? Да, сценариев развития может быть больше одного, и об этом должен говорить лидер.
Сотрудники опираются на руководителя и нуждаются в его отеческом и материнском внимании. Они ожидают большей частоты контакта, большей эмпатии, коммуникации. При этом исходя из своей роли в рабочей иерархии, сотрудники, как правило, первыми не идут на коммуникацию. В условиях дистанционного общения особенно трудно руководителям, которые и в обычной жизни были не очень коммуникативными.
В текущей ситуации многие перестроили процессы так, чтобы это работало сейчас. Мы адаптировались, освоили видеозвонки в мессенджерах, работу над проектами онлайн. Мы перекроили бизнес-процессы, но это не значит, что они будут актуальными осенью. Изменения происходят каждый день: ты не знаешь, какой новый приказ выйдет или что еще случится в мире. В данных реалиях нужно уметь переобуваться в воздухе, перестраивать процессы на ходу.
Замирание в ожидании указаний
Когда в России с 30 марта объявили первую нерабочую неделю, многие руководители действительно перестали работать. Я знаю менеджеров среднего звена и предпринимателей, кто решил не работать до 30 апреля. Это некое замирание и ожидание указаний сверху, а также отсутствие внутренней опоры. «Зачем я делаю то, что я делаю? Как перестать переживать и начать действовать? Кому теперь нужен мой бизнес?» — такие вопросы часто звучат от предпринимателей, которые сейчас находятся на перепутье. Бизнес замер, и что делать сейчас, как пересобраться, как использовать время, чтобы продвинуться вперед, — неизвестно. А делать что-то надо.
Некоторые отмечают, что они затормозились, хотя работают много. Это как раз про то, когда активности много, а продуктивности нет. Люди не знают, куда им идти, и начинают делать все подряд, происходит расфокусировка. Это приводит к тому, что у человека не выстраиваются приоритеты. Начинается самобичевание и чувство вины, что времени потратил много, а сделал мало.
Кто-то продолжает ездить в офис либо запускает несколько проектов одновременно, проявляя больше активности и перегружая себя и своих сотрудников. Здесь есть тонкость: поскольку ты отрицаешь, что находишься в стрессе, твоя психическая система говорит, что надо работать больше. Понимая это, нужно рассчитывать свои силы и силы своей команды, тратить их постепенно. Это не спринт, это марафон. Некоторые руководители берут большую часть работы на себя, считая сотрудников слабее, хотя можно с ними договориться: неравнодушных людей в сегодняшней ситуации практически нет. Далеко не каждый управленец провел встречи со своими сотрудниками и проговорил, что происходит, и как жить дальше. А это нужно.
В России пока не очень распространена коллаборация, и скорее работает классическая лидерская позиция, когда руководитель главный и он решает. Да и людям тоже нужен достаточно диктатурный лидер, на него смотрят, его слушают. Поэтому не происходит взаимного информационного обмена. Но сейчас важно разговаривать друг с другом — это именно то, что может спасти бизнес.
Перестройка на режим человечности к себе
До введения режима самоизоляции существовало много мифов про удаленную работу. Но дистанционная работа и работа в изоляции — не одно и то же. Уже не встретишься с друзьями в кафе, приходится самим готовить еду, домработница, как и няня, на дом не приедут. Отдельная тема — перестройка отношений с членами семьи, особенно важная для тех, кто живет с ними в стесненных обстоятельствах. Женщина с детьми теперь 24 часа находится под наблюдением и фактически становится полуработником. В то же время у нее может возникать чувство вины перед ребенком. Раньше детьми занималась няня, мама зарабатывала деньги, приходила вечером, чтобы порадовать детей. Теперь спрятаться от ребенка невозможно. Когда он на глазах, а мама не вовлекается в контакт, не развивает и не воспитывает его, у нее появляются противоречивые чувства.
Эти же эмоции могут испытывать и папы. Два топ-менеджера признались мне, что им стало очень сложно разграничивать личное и рабочее, и они сожалеют о том, что проводят меньше времени с семьей. Один прячется и сбегает в офис, чтобы дети не мельтешили перед глазами, другой сидит с семьей на даче, но испытывает такой же дискомфорт, понимая, что они играют за стенкой, а уделить им внимание он не может. Многие сейчас перерабатывают, сидят за компьютером с 8 утра до 12 ночи. Для руководителя выключиться из работы и позаботиться о себе — колоссальное усилие, вызов.
Нужно быть человечным в первую очередь по отношению к себе. Это как в самолете: сначала маска на себя, потом на ребенка. Нельзя в боевых условиях держать себя на пределе. Вирус в первую очередь цепляет тех, у кого слабый иммунитет. А слабым он становится, в том числе, от перегрузок и тревог.
Время раскрывать свой потенциал
Сейчас, когда все рушится, эмоциональное состояние выходит на первый план. Но чем скорее ты признаешь, что ошибся и выбранная стратегия или гипотеза не сработала, тем лучше. Одна из стратегий жизнестойкости — не бояться экспериментировать. Нас сейчас выкинуло во что-то плохое, но точно так же нас может выкинуть и во что-то хорошее: никто не знает, что дальше.
Сложившаяся ситуация активизирует наш внутренний потенциал. Это отличная возможность узнать свои скрытые ресурсы, понять, на что еще ты способен. Да, это требует не тех навыков, что были ранее, но у каждого есть возможность развиваться. Обесценивание прежних успехов толкает на антикризисные меры, потому что хочется сохранить нажитое. Это правильно, но важно не бояться смотреть вперед, а не только спасать то, что тонет.
До сих пор есть руководители, которые сопротивляются использовать цифровые технологии, не перешли на онлайн-коммуникацию, выжидая, когда можно будет общаться вживую. Важно преодолеть этот внутренний протест, ведь прежний формат взаимодействия может восстановиться еще не скоро. И вся ваша былая успешность может быстро улетучиться, если вы не перестроитесь работать в новых реалиях.
В условиях дистанционной работы на первый план выходят человеческие отношения, пусть даже и поддерживаемые на расстоянии. Меня этот тренд радует. Лидерство в условиях изоляции сейчас — быть человеком. Это проявляется во всем: в заботе о себе, о людях, которые тебя окружают, и даже в том, что мы остаемся дома и тем самым помогаем снизить нагрузку на медиков.
Материал написан в рамках проекта SOS-Кнопка Ontology
