Трудовой Кодекс РФ с комментариями ТК РФ, бесплатные консультации юристов
Привычка усредняться и не высовываться, жесткая вертикальная иерархическая структура, лень и отсутствие мотивов что-то предлагать — вот сложности, которые придётся преодолеть, чтобы российские корпорации встали на путь инновационного развития.
Мой дед рассказывал мне историю об одном советском инженере, который сделал инновационное рационализаторское предложение. Начальник инженера присвоил себе его рацпредложение и получил за это государственную премию. А инженер покончил с собой. Вот что я знал об инновациях в компании, когда начинал работать сам. Конечно, эта история – крайний, драматичный, трагичный случай. Однако она отчасти иллюстрирует культурную среду в компаниях в отношении развития инноваций.
Не секрет, что типичная корпоративная культура, доставшаяся компании с советских времен или сформировавшаяся на ее основе, не способствует развитию инноваций. Причина и в том, что принято называть ментальностью, и в том, что называют бизнес-практикой. Привычка усредняться и не высовываться, жесткая вертикальная иерархическая структура, лень и отсутствие мотивов что-то предлагать — вот сложности, которые придётся преодолеть.
Представьте себе человека, обычного сотрудника, который хочет предложить что-то инновационное. Ему предстоит, как говорят, выйти из зоны комфорта: убедить своего начальника и начальника начальника, пройти трехэтажные согласования, оббить дюжину порогов. При этом он рискует попасть в немилость руководителя, быть осмеянным коллегами, потерять работу в конце концов. При этом плоды его трудов достаточно призрачны и опять же зависят от милости начальника. У сотрудника есть некий «заряд энергии», который он готов потратить на свою инициативу. Но заряд не так уж велик: если бы этот человек мог долгое время заниматься чем-то с высоким риском и негарантированным результатом, он бы стал предпринимателем. А он не предприниматель, он наемный работник. Чем больше на его пути препятствий, чем больше ему предстоит преодолеть сложностей, чем большему риску ему придется себя подвергнуть, тем быстрее он сдастся. Если вообще попытается. В конце концов, он ходит на работу не для того, чтобы продвигать инновации, и платят ему не за это. И его предложение никогда не будет внедрено, а компания не станет эффективнее, безопаснее, не получит дополнительной прибыли и т.д.
Если мы хотим, чтобы сотрудники рационализировали свою работу, предлагали инновации, необходимо сделать путь сотрудника-новатора (путь от появления идеи до начала реализации) максимально коротким и простым.
При этом нужно помнить, что сотрудник предлагает что-то, скорее всего, не от большой любви к его компании. Им движут его собственные интересы. Среди них может быть удобство работы, что характерно для простых, небольших рацпредложений. А может быть желание заработать, разбогатеть, стать уважаемым, прославиться. Это нормально! Прежде чем выйти с предложением об инновации сотрудник прикинет, сколько стоит его идея. «Изменение в техпроцессе здесь позволит сократить расход ресурса на столько. При такой цене ресурса это стопятьсот миллиардов долларов экономии». В этот момент сотрудник должен понимать, что компания обязательно отблагодарит его соразмерно с этой суммой. Мы должны создать условия, чтобы он понимал. Если мы хотим, чтобы предложения от сотрудников поступали, конечно. Соразмерно – не обязательно означает процент от его оценки прямо сейчас. Это может быть процент от реального эффекта внедренной инновации в течение некоторого срока. Или несколько окладов – это работает для инноваций, экономический эффект от которых сложно оценить. И грамота с медалью, и портрет на доске почета.
А еще, сотрудник должен быть уверен, что никто не «присоседится» к его идее. Никакой начальник, замдиректора, главный инженер и т.д. При реализации проекта – кто угодно, но идея его! Эдакий внутрикорпоративный патент. Я очень часто встречаю людей с неплохими идеями и наработками, которые ни с кем ничем не делятся и не хотят потому, что боятся. Боятся, что их идею уведут. При этом и сами они свои идеи не реализуют: не хватает опыта, инфраструктуры, денег. Да и многие такие идеи имеют смысл только внутри конкретной компании. А сотрудники боятся. И сидят со своей идеей в голове, над златом чахнут, без пользы для себя и компании.
Чтобы сотрудники узнали, что, как и зачем они могут предлагать, им надо об этом сказать. Не просто выпустить приказ или тиснуть статейку на корпоративном портале, а провести настоящую внутреннюю PR-кампанию. Сформулировать видение компании в части инноваций, расставить акценты. Например, в Альфа-Лаб, подразделении Альфа-банка, сформулировали свою инновационную философию в виде принципов: «люди важнее процессов», «продукт важнее документации», «изменения важнее плана», «движение от большого к малому» и так далее. Везде, где можно написать о таких вещах, нужно написать: сайт, корпортал, рассылка, стенгазета, внутренняя газета, местные издания. Где можно об этом сказать, нужно сказать: на совещаниях, встречах, на выступлении генерального директора, в местном клубе. Под рукой у каждого сотрудника должна появиться памятка «что делать, если тебя озарило?». Найти героев-первопроходцев и рассказать их истории успеха, даже если они только начались. И это не разовая акция, а непрерывная планомерная работа. Все, как в продажах, если хотите – лидогенерация.
В компании Аэрофлот, например, программа инновационного развития и система подачи инициатив была запущена в 2011 году. Каждое подразделение ПАО «Аэрофлот» может выступить инициатором инновационных проектов. Естественно, поначалу вовлечь сотрудников в процесс исследований и разработок коллегам из авиагиганта было не просто. Два года потребовалось компании, чтобы изменить корпоративную культуру и «разбудить» интерес сотрудников. По состоянию на 2016 год эта система, по заверению авторов отчета «Управление инновациями в российских компаниях 2016», генерирует мощный поток предложений, существенно превышающий финансовые возможности компании по их внедрению. А компания «Криогенмаш» группы «ОМЗ», например, для стимулирования инновационной активности своих сотрудников проводит тренинги и организует встречи с успешными предпринимателями.
Еще один отличный пример от Аэрофлота того, как можно «включить» внутренний инновационный потенциал, – конкурс «Банк идей». Этот конкурс позволяет формировать поток инновационных идей со стороны сотрудников, особенно молодых. Но это не все. Как следствие — у нового поколения сотрудников, появляется опыт работы с инновациями и, если опыт положительный, формируется положительное отношение к инновациям – корпоративная культура становится более инновационной. Корпоративные конкурсы инновационных инициатив – распространенная, довольно эффективная практика, если использовать ее совместно с другими инструментами.
Одним словом, необходимо создать соответствующую обстановку. Чтобы «дух инноваций» витал в воздухе. Чтобы инициативы обсуждали в курилках. Чтобы все вокруг сподвигало сотрудников думать над улучшениями. В том числе физическая обстановка. Как говорит мой коллега: «Хочешь перемен – покрась стены». Это правда работает! Какие инновации, когда штукатурка сыплется с потолка и разруха в сортирах?! Другое дело – современное рабочее пространство в Hi-Tech стиле. Например, в офисе SAP рабочие места не закреплены, а могут двигаться по специальным «рельсам». Это позволяет формировать команду под каждый проект в отдельном помещении. А еще это очень необычно и инновационно воспринимается! Сам интерьер способствует инновациям: стеклянные стены, общие пространства, комнаты для обсуждения, стены с возможностью делать рисунки – все это провоцирует придумывать что-то новое и выходить с инициативами.
Собирать предложения с сотрудников очень помогает условный «почтовый ящик». Это e-mail, на который сотрудники могут присылать свои предложения, и/или несложная информационная система, позволяющая предложения обрабатывать и хранить. В том числе, жестко и безапелляционно фиксировать автора предложения и дату. На этот ящик сотрудники будут присылать плохо структурированные и часто абсурдные предложения. Это нормально. В компании «Май» (производит среди прочего «Майский чай»), например, форма для подачи инновационных предложений размещена прямо на официальном сайте и доступна не только сотрудникам, но и всем неравнодушным
Отделить зерна от плевел поможет небольшое независимое подразделение, сотрудники которого специализируются на инновациях в компании. Они отсеют бесперспективные предложения, а с интересными будут работать дальше: помогут сотруднику лучше структурировать, осознать и описать свое предложение, привлекут внутренних и внешних экспертов, оценят с экономистами денежную сторону вопроса, помогут с реализацией проекта. Лучшие из предложений они вынесут на инновационный комитет, где менеджеры примут решение о старте проектов реализации. В том же Аэрофлоте действует Комитет по инновационному развитию при Правлении и Группа сопровождения Программы инновационного развития, а для расстановки приоритетов выполнения тем исследований и разработок применяется специальная методика.
Когда инновационный комитет принимает решение реализовывать ту или иную инновационную инициативу, у нее, грубо говоря, три пути:
- мини-проект – если инициатива недорогая в реализации и ее можно внедрить очень ограниченными силами. Вообще, такие инициативы можно рассматривать и принимать по упрощенной процедуре.
- стандартный проект – если инициатива требует ощутимых финансовых вложений, усилий и времени. Такой проект реализуется так же, как и другие проекты компании. При большом количестве дорогих проектов может встать вопрос о недостаточности финансирования и придется выбирать.
- Спин-офф – для исключительных, прорывных инициатив с большим рыночным потенциалом. Практически это отдельная компания, стартап. Для таких проектов может понадобиться намного больше средств, чем есть в распоряжении компании в данный момент. Или уже в ходе реализации окажется, что компания не может больше финансировать проект и его придется закрыть. Для прорывных идей это может стать большой проблемой.
Чтобы снизить вероятность того, что денег не хватит, или что их не окажется в нужный момент, имеет смысл создать корпоративный фонд инноваций, а для финансирования особо перспективных инициатив, стартапов – корпоративный венчурный фонд. Корпоративный венчурный фонд будет более независим в принятии решений по инвестициям, если он отделен от основной компании. Он сможет быстрее принимать решения. На динамичных рынках это очень важно и может оказаться критическим фактором успеха. К тому же в такой фонд можно привлекать стороннее финансирование, что позволит разделить риски и увеличить объемы. Более того КВФ сможет финансировать не только стартапы, рожденные внутри компании, но и внешние стартапы, полезные для основной компании.
Маленьких инноваций может быть много – их совокупность повысит общую эффективность компании. Большой инновации достаточно одной – из нее может получиться отдельный, прибыльный, прорывной бизнес. Таких примеров достаточно много. Вспомните, хотя бы, историю с приложением Prisma Алексея Моисеенкова и Mail.Ru Group. Если бы этим людям предложили достаточное вознаграждение за их инновации, их бизнес был бы частью их прошлых компаний. В таких случаях «достаточно» – означает партнерство, поддержку и свободу.
В любом случае, изменить корпоративную культуру, сделать ее инновационной – непростая задача. Корпоративная культура не меняется на раз-два: это долгий и мучительный процесс. И чем компания крупнее и старше, тем он дольше и мучительнее. Только приложив большие усилия, создав новые институты и инструменты, практики и привычки в компании, можно сделать ее более инновационной. Во многих случаях развернуть исполина корпоративной культуры — непосильная для руководителя задача. Тогда стоит подумать о разделении компании на ту часть, которой инновации жизненно необходимы и которая способна их генерировать и реализовывать, и другую часть, которая сможет обойтись без инноваций. Это тоже путь.
