Трудовой Кодекс РФ с комментариями ТК РФ, бесплатные консультации юристов
Венчурные компании новой волны стремятся занять доминирующую долю на рынке (например, более 30-50%), использовать преимущества монополистов и собирать со всех новых игроков той или иной отрасли глобальные «налоги».
Говорят, что венчурные инвесторы живут в будущем на два года вперёд. То есть уже сегодня знают, какие технологии и новые сервисы появятся завтра. При этом, распределяя капитал, венчурные инвесторы могут напрямую влиять на то, какие сферы жизни и какие отрасли изменятся в первую очередь.
Потенциально мы можем увидеть проекцию будущего, если заглянем в инвестиционные стратегии венчурных фондов. Каждый фонд самостоятельно определяет то, куда он будет инвестировать, — но при этом даже небольшие игроки могут оказать влияние на всю индустрию. Хороший пример — фонд Lowercase I объемом всего в $8,4 млн, сделавший инвестицию в Uber в 2011 году и, по последней информации, владеющий 4% акций компании стоимостью более $62 млрд. Безусловно, Lowercase и его основатель, известный венчурный инвестор Крис Сакка, во многом дали вектор будущему развитию для Uber и трансформации всей отрасли такси в целом.
Венчурный рынок определяет то, насколько эффективнее будет будущее той или иной отрасли. Так что стоит внимательнее присмотреться к тому, на что делают ставки венчурные фонды сегодня.
Перед запуском нового венчурного фонда команда, в первую очередь, определяет стратегию инвестирования: география, стадия и сектора.
Также фонд определяет тезис о внешней и внутренней среде, например:
-
рынки размером не меньше $100 млн.
-
экспортная выручка не менее 50%
Далее комбинируется инвестиционный тезис, к которому обычно подходят с одной из четырёх разных сторон:
1. General: инвестируем во всё. Ограничения только на стадию и отрасль – например: «любые интернет компании в Европе на раунде А»
2. Topical: инвестиция в определённые сектора, например: Fintech, eHealth, AI
3. По бизнес-модели: например: только SaaS (SaastrFund), marketplaces (Piton Capital, Fabrice Grinda)
4. Тезисный: фонд выбирает несколько секторов и бизнес моделей и инвестирует на пересечении второго и третьего подхода
Большинство фондов используют первую стратегию. Они готовы рассматривать все проекты, чтобы не пропустить новую тему, которая может появиться на рынке. Некоторые выбирают только одну нишу и собирают портфель только из проектов в одном секторе. Примеры специализированных фондов — FintechColleclive (финтех) LearnCapital (технологии в сфере образования).
Нишевых фондов — мало, так как есть риск «не угадать» с нишей и пропустить новую тему, которая ещё не появилась сегодня, но появится через год-два. Часто нишевые фонды запускаются командами, которые имеют исключительную компетенцию в выбранном секторе.
Наиболее гибкой к внешней среде является Тезисный подход. Мы работаем именно так и придерживаемся принципа револьвера: держим на прицеле 3-5 ключевых секторов и каждый квартал убираем одну тему и заменяем её на новую, более актуальную. По итогам анализа сектора может быть сделана инвестиция, либо сектор может быть переведён в режим мониторинга.
Выбранная инвестиционная стратегия не только задаёт карту действий инвестора, но также и формирует «риск-аппетит» по сделкам. Например, фонд может избегать компаний, которые реализуют масштабные изменения или рискованные модели — такие, как маркетплейсы: модель которая занимает второе место в статистике по списаниям проектов (по статистике CB Insights), хотя также одно из первых по доходности, в случае успеха.
Именно эта композиция деталей приводит нас в конечном итоге к вопросу о том, поддержит ли венчурный фонд, а иногда и вся индустрия, следующие Uber, Google или Amazon.
Почему же так сложно увидеть будущего слона в посудной лавке старой неэффективной индустрии? Дело в том, как мы отделяем шум от сигнала. Например, несколько лет назад венчурным оскаром считалось IPO. Сейчас, с увеличением сроков выхода на IPO (об охлаждении рынка IPO для венчурных проектов — подробнее в материале Forbes), венчурные инвесторы стремятся к «круглой цифре» — к оценке компании в $1 млрд. (компания, пройдя рубеж по капитализации, попадет в ряд «единорогов»). Большинство фондов считают это максимальным результатом. Но на самом ли деле это ли является высшим достижением в венчурном спорте?
Давайте поднимемся по лестнице позитивных сценариев в венчурном портфеле:
- Компания продаётся крупной корпорации. Хороший результат, все зарабатывают деньги, компания теряет независимость.
- Компания становится крупной, делает IPO, инвесторы и часть сотрудников продают свои акции на бирже. Хороший результат, компания независима и выстраивает свою стратегию самостоятельно.
- Компания становится «дойной коровой» (cash-cow). Возможно, имеет низкую ликвидность, и оценку далёкую от оценок «единорогов», но распределяет хорошие дивиденды.
Можно ли хотеть чего-то ещё? Да.
- Компания может занять доминирующую долю на рынке, например, более 30-50%
Что происходит в этом случае, когда продуктом или сервисом пользуется большинство потребителей на том или ином рынке? Компания становится естественной монополией (или членом олигопольной группы доминирующих компаний) на несколько лет, часто более 10 лет и собирает максимальную маржу с рынка, которую использует для скупки конкурентов и стартапов.
Кроме того, естественная монополия получает ряд других сопутствующих нечестных преимуществ — например, индустриальное влияние за счёт владения данными. Я встречал компанию, которая предоставляла сервис фермерам для онлайн управления полями и имела более точные данные, чем местные органы государственной статистики.
Консолидация данных включает ряд возможностей, которые зависят от объёма данных в распоряжении: правильное формирование ценовой политики, предиктивная аналитика, использование технологий искусственного интеллекта и другие возможности для монетизации.
Компании такого типа чаще всего возникают на рынках, где «победитель получает всё», где отношение доли рынка компании к доле рынка ближайшего конкурента составляет от двух и выше. То есть доля рынка лидера в 2-5 раз больше доли рынка ближайшего конкурента. Это означает, что первое место обеспечивает всех инвесторов таким возвратом, который окупает весь фонд, независимо от количества списаний.
Среди компаний, завоевавших доминирующую долю, — игроки рынка online-travel Booking.com и Expedia (доля рынка в Европе — 80%), Amadeus (доля мирового рынка более 40%), сервис облачных вычислений Amazon Web Services (доля мирового рынка 40%), разработчик решений в сфере цифровых подписей и электронного документооборота DocuSign (более 70%), WeChat (мессенджер установили 76% всех китайских интернет-пользователей), Tinder (владелец сервиса, Match, получает около 30% выручки всего рынка онлайн-дейтинга), браузеры. Часто такие компании практикуют модель маркетплейса, собирая на площадке покупателей и продавцов, вытесняя старых посредников и монополизируя роль посредника, но более эффективного.
Cуммирая особенности такого типа компаний, можно говорить о том, что формирующийся сейчас венчурный рынок создает новую тенденцию: попытку венчурных компаний создать модель новых «глобальных налогов».
Речь не идёт о фискальных органах. Идея в том, что самые успешные стартапы станут предоставлять глобальную инфраструктуру или сервисы, за которые будут платить практически все участники того или иного рынка. Они будут собирать деньги понемногу, но со всех, — и вероятно в течение более чем одного десятилетия. Ниже — несколько примеров, иллюстрирующих то, как всего несколько компаний на том или ином рынке «снимают сливки»: распределение аудитории браузеров, доли на рынке ведущих почтовых сервисов и операционных систем (по размеру аудитории).
В венчурной индустрии привычно брать на себя риск. Однако любой риск-аппетит встречает соответствующий уровень энергозатрат. Мы часто слышим идею о том, что «выход» из проекта — это уже высокий успех для команды фонда. Но почему бы не признать этот ориентир слишком скромным и не поставить целью искать новых «технологических монополистов»? По всей видимости, в эпоху столь быстрых технологических изменений венчурным фондам и их инвесторам это рано или поздно станет минимальным приемлемым уровнем постановки задачи.
