Трудовой Кодекс РФ с комментариями ТК РФ, бесплатные консультации юристов
Как ответ на вопрос, готовы ли клиенты рекомендовать компанию другим, помогает увеличивать выручку и повышает эффективность работы сотрудников
От сбоев в работе сегодня не застрахована ни одна компания, независимо от размера и уровня технологической продвинутости. В прошлом месяце массовый отказ в обслуживании карт случился в терминалах Сбербанка. 19 мая авария оставила без голосовой связи абонентов «Мегафона» в нескольких регионах, в июне сбой повторился. Подобные сбойные ситуации вызывают у пользователей много эмоций и становятся для компании моментом истины — проверкой, насколько хорошо она в действительности управляет клиентским опытом.
Крупные российские компании из отраслей с высокой конкуренцией уже давно используют в своей работе такую метрику как NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности, основанный на единственном вопросе — готовы ли клиенты рекомендовать другим вашу компанию) и понимают ее корреляцию с ростом выручки. В сервисных отраслях лидеры по NPS обычно растут более чем в 2 раза быстрее рынка.
Но зачастую, пытаясь усовершенствовать клиентский опыт, компании оказываются в тупике: между тем, что говорят клиенты, и показателями, отражаемыми в отчетности, огромный разрыв. Почему так происходит? Чаще всего внутренние показатели не отражают ситуации с точки зрения клиента. Так, для пассажира «Аэрофлота» к связанному с авиакомпанией опыту относятся все процессы от мотива к путешествию до выкладки фотографий из отпуска в соцсетях.
Определение эпизодов
Все большее число компаний в мире начинает применять новую ключевую единицу управления клиентским опытом – эпизод, у которого есть четкое начало и конец (например, «Оплата счета» или «Мне нужна техническая поддержка»). Для большинства компаний эпизоды могут быть разделены на три категории:
• Исследование и покупка: клиенты ищут информацию, которая поможет им решить, какой продукт выбрать.
• Использование: управление автомобилем, совершение телефонного звонка, оплата с помощью кредитной карты и участие в видеоигре – все это эпизоды использования, которые могут вызвать как сильное восхищение, так и серьезное раздражение.
• Обслуживание: по мере того, как клиенты используют продукт, возникают такие эпизоды как оплата счетов, проведение ремонтов и устранение ошибок, причем некоторые из них могут быть весьма эмоциональными.
Управляя эпизодами напрямую, компании получают представление о клиентском опыте в целом.
Как осуществлять управление по эпизодам
Это отнюдь не означает, что компаниям нужно немедленно заменить существующее у них управление отдельными функциями управлением по эпизодам. Скорее, эти два метода должны применяться параллельно. Чтобы избежать формирования нового уровня бюрократии, необходимы продуманные решения.
1. Правильное определение эпизодов
При выборе ключевых эпизодов необходимо учитывать их эмоциональное воздействие, частоту и экономические характеристики. Для банка, например, более приземленные и частые эпизоды вроде оплаты счетов могут оказаться более важными с точки зрения влияния на лояльность клиентов, чем такие значимые, но редкие, как получение ипотечного кредита. Также необходимо определить, на какие эпизоды приходится значительная часть всех затрат.
2. Четкие показатели и быстрая отчетность.
Измерение клиентского опыта помогает заставить сотрудников смотреть глазами клиента, понимать, что для него более важно. Для оценки качества эпизода можно использовать такие показатели как скорость выполнения, урегулирование проблемы при первом обращении, сравнение с конкурентами. Отчетность, которая готовится часто и довольно быстро, позволяет сотрудникам, отвечающим за эпизод, быстро вносить коррективы.
Apple – одна из самых продвинутых с точки зрения управления клиентскими эпизодами компаний. Вбивая свой аккаунт при покупке устройства в фирменном магазине, покупатель сразу отвечает на ряд вопросов — в США каждый сотрудник ежедневно знает свой NPS. Те, у кого более высокие показатели, становятся менторами для остальных членов команды. Такая частота отчетов позволяет быстро принимать решения. Например, когда компания решила поменять черные футболки персонала магазинов на разноцветные, покупатели первых открывшихся на утро магазинов отреагировали негативно – невозможно понять, кто продавец. В течение нескольких часов акцию по всей стране отменили.
Можно использовать замеры NPS в KPI сотрудников (у автодилеров, например, он учитывается при расчете вознаграждения). Но прежде нужно дать сотрудникам свыкнуться с этим подходом, показать, что они влияют на этот показатель, что их усилия по его изменению на нем отражаются.
3. Строгое определение ответственности за каждый эпизод
Управление по эпизодам выходит за рамки существующих границ департамента и может потребовать создания новой позиции. В «Аэрофлоте», например, топ-менеджер, отвечающий за клиентский маркетинг, находится в прямом подчинении у генерального директора Виталия Савельева. Его задача — отслеживать уровень удовлетворенности клиентов и доносить сигналы до остальных подразделений.
За каждым эпизодом закреплена та или иная функция. Причем поскольку оффлайновый опыт пассажира теперь дублируется цифровым, один и тот же эпизод может быть разнесен на два. Так, сайт как точка продаж находится в зоне ответственности ИТ-службы, а физические офисы относятся к отделу продаж. По всем ключевым эпизодам в компании прописаны стандарты – например, багаж пассажир должен ждать не более 40 минут.
Как показывает мировая практика, определение эпизодов и присвоение им названий полезно для мобилизации сотрудников. При этом важно учесть все эпизоды, связанные с клиентским опытом. Так, департамент наземного обслуживания «Аэрофлота» контролирует и эпизоды, связанные с работой аэропорта. Это потребовало серьезной работы с персоналом — нужно было объяснять, что нельзя думать только о прямой ответственности. Например, после открытия нового терминала в Шереметьево NPS по эпизодам, связанным с наземным обслуживанием, вырос на 50% (общий — на 8%). Сотрудники убедились, что влиять на клиентский опыт в аэропорту в их силах, резервы для роста есть — договорились с МАШ об установке дополнительных кресел и кулеров в зоне ожидания, выделении зеленого коридора для более скорого прохождения таможни.
Особое внимание уделяется сбойным эпизодам — по ним NPS замеряют отдельно. Здесь важна не частота эпизода, а правильная на него реакция, чтобы клиент был доволен решением ситуации. Для этого нужно быстро собрать и дать пассажирам четкую информацию – это проявление уважения. Люди с большим пониманием отнесутся к тому, что сломалась лопатка двигателя, если им об этом сообщат, а не будут откладывать вылет каждые полчаса еще на полчаса без объяснений.
Внедряя инициативы по повышению NPS, стоит не забывать обо всех прочих метриках, а также учитывать экономику. Turkish Airlines предлагает свежевыжатый сок и славится своим сервисом. Но блестящая идея кормить своих пассажиров эконом-класса черной икрой вряд ли себя окупит.
