Трудовой Кодекс РФ с комментариями ТК РФ, бесплатные консультации юристов
Некоторые тренды настолько прочно закрепились в корпоративной практике, что по их использованию успел накопиться и положительный, и отрицательный опыт. Например, найм по рекомендациям и геймификация эффективно работают в крупном ретейл-бизнесе, но, скорее всего, провалятся в маленькой творческой команде
С появлением новых практик в области международного HR российские компании рьяно подхватывают эти идеи. Но решаясь на эксперимент, важно понимать возможности и ограничения каждого инструмента и учитывать специфику бизнеса.
Где рекомендательный рекрутинг не работает
Привлечение действующих сотрудников к поиску персонала среди друзей и знакомых — метод, который давно используют в мире. «Реферальный поиск дает самую высокую конверсию и является наименее затратным каналом для подбора», — говорит эксперт Международного Олимпийского комитета Марина Починок. В американский Google 80% кандидатов приходят по рекомендации. В некоторых компаниях существует система вознаграждений за успешную рекомендацию. «Обычно это делают для позиций, которые сложно закрыть, например, в IT-области», — объясняет эксперт HeadHunter Нина Осовицкая. А в IKEA за все успешные рекомендации сотрудников премируют своими сертификатами на покупку в сети гипермаркетов.
Средний показатель по реферальному рекрутингу в России меньше 30%, говорит Осовицкая. Рекомендации хорошо работают в компаниях с сильной корпоративной культурой, но во многих российских командах она только формируется, поэтому эйчары не так часто используют это как канал. Не эффективен поиск по рекомендациям также и в коллективах (компаниях, отделах) с высоким уровнем конкуренция между сотрудниками, где нет сплоченности и слабо развит командный дух.
Геймификация может быть убыточной
Несколько лет назад тема была совершенно новой, но сегодня очевидно, что геймификация — не универсальная техника для организации любого процесса в компании. «Игровые элементы легко внедрить туда, где сотрудники делают стандартные шаги, легко можно оценить их результативность и привязать ее к поощрениям», — говорит Осовицкая.
Для повышения уровня вовлеченности сотрудников компания Yum Brands Russia (KFC, Pizza Hut) запустила проект наподобие игры «Монополия». Сотрудники поделены на команды по департаментам и получают карточки и баллы за задания: чем больше выполненного, тем больше баллов, которые отражаются в турнирной таблице. На сегодня количество департаментов, которые активно принимают участие в «игре», составляет 100%, 12 из 12 (по сравнению с 3-4 из 12 в начале проекта).
Геймификация практически не работает в маленьких специфических командах и творческих коллективах, где трудно алгоритмизировать процессы. Кроме того, ее внедрение может просто не окупиться, подтверждает Марина Починок. «Часто под геймификацию создают отдельный инструментарий: от игрушечной модели до полноценного мобильного приложения. Это требует ресурсы для разработки и предполагает материальные затраты», — говорит она.
Сеть гипермаркетов OBI, например, создала бизнес-игру, участники которой выступали в роли директоров виртуального магазина. За два «игровых» года нужно было достичь максимальной прибыли гипермаркета, решая по ходу различные задачи (инвентаризация, обработка негативных отзывов и т. д.). Проект был направлен на обучение руководителей 25-40 лет, многие из которых выросли на компьютерных играх типа Warcraft. По данным OBI, в 2015 году показатель вовлеченности сотрудников составил 91%, что на 7 п. п. выше показателя 2014 года. «Подобные проекты охватывают сотни и тысячи сотрудников, но если их было бы 10-20 человек при инвестициях в игру в несколько миллионов рублей — это бы никогда не окупилось», — подчеркивает Осовицкая.
В то же время некоторые игры могут стать проблемой для коллектива, породив нездоровую конкуренцию. Питерская IT-компания Veeam Software создала игру для отдела техподдержки. В какой-то момент внутри возникла критическая ситуация — спустя время сотрудники начали жестко конкурировать между собой за верхние строчки рейтинга. Чтобы улучшить атмосферу в коллективе и снизить уровень агрессии, пришлось убрать часть индивидуальных поощрений, переведя фокус на общие результаты.
При этом элемент соревнования между продавцами, который использовала «Техносила», обнародовав ежемесячные финансовые результаты каждого сотрудника, показал успех. «В процессе выяснилось, что при выполнении всех показателей продавец может заработать до 300 000 в месяц — для персонала это стало сильной мотивацией», — рассказывает Осовицкая.
