Платить и не обижать. Как провалилась попытка привить рабочим корпоративный дух

В честь 100-летия журнала мы публикуем лучшие статьи из архивов российского Forbes. Этот материал был впервые опубликован в июле 2004 года. Руководство «Русского алюминия» уволило 36 000 сотрудников, а оставшимся 62 000 решило привить корпоративный дух

В канун нового 2004 года в Красноярске случился конфуз. Елка Красноярского алюминиевого завода (КрАЗ) — самая главная в городе — оказалась увешана, как тряпками, фирменными футболками материнского холдинга «Русский алюминий». Снимать футболки с дерева в срочном порядке пришлось сотрудникам службы безопасности КрАЗа. Так неудачно закончилась одна из первых попыток привить рабочим корпоративный дух «Русала».

Лояльностью кразовских рабочих руководство завода и холдинга озаботилось летом 2003 года, когда были подведены итоги исследования настроений, царящих в цехах. Результаты потрясли всех: 85% рабочих и около 70% управленцев среднего звена выразили негативное отношение к холдингу и топ-менеджменту. Как выяснилось, кразовцы ощущают себя вовсе не сотрудниками «Русала», а просто работниками одного из крупных красноярских предприятий. И даже завидуют не коллегам по холдингу с Братского алюминиевого завода (БрАЗ), где зарплата на 20% выше, а рабочим красноярской пивоварни «Пикра», которые пользуются социальными программами, а также работникам авиакомпании «Красэйр», у которых есть своя база отдыха.

Первое, что сделало руководство, — начало распространять на всех заводах вместо многотиражек газету «Вестник «Русала», содержащую исключительно положительную информацию о событиях в алюминиевой отрасли. Из этого корпоративного издания можно узнать, к примеру, что неподалеку от электролизных цехов Саянского алюминиевого завода (САЗ) начали плодоносить яблони, а на самой большой клумбе у въезда на БрАЗ выложено панно из живых цветов, составляющих надпись «Русал».

Ближе к Новому году руководство решило поднять дух кразовцев, и тут-то им и раздали те самые фирменные футболки. КрАЗ — крупнейшее предприятие «Русала», и завод увешали транспарантами: «Русал» начинается здесь». Тот же лозунг рядом с сердечком, символизирующим любовь, украшает футболки. Другое дело, что денег на футболки в бюджете завода заложено не было. Поэтому с работников вычли по 500 рублей. В ответ возмущенные рабочие увешали «подарками» заводскую елку.

Первый блин, впрочем, всегда комом. Важно другое. Топ-менеджмент «Русала» сделал задачу повышения лояльности персонала приоритетной. Раньше подобный подход «Русалу» был не свойствен — рабочих перекидывали с места на место и увольняли тысячами, не слишком заботясь об их дальнейшей судьбе. Что же изменилось?

Массовые сокращения

Забота о душевном здоровье десятков тысяч взрослых мужчин в «Русском алюминии» поручена женщине — заместителю генерального директора по работе с персоналом Виктории Петровой. Она пришла на эту должность немногим более трех лет назад. Тогда ее миссия была иной — обеспечить проведение массовых сокращений. Взгляды  Петровой соответствовали поставленной задаче. «Для нас важен результат, а не процесс, — рассказывает она в интервью Forbes. — Люди привыкли оценивать себя по тому, как много они работают, часто ли задерживаются допоздна, сильно ли устают… Ну и что?»

Первым делом Петрова заказала исследование консалтинговой компании Accenture. Выяснилось, что на основном производстве «Русала» занято в четыре раза больше людей, чем в аналогичных западных компаниях, а в заводоуправлении и вспомогательных подразделениях — в девять раз больше. После этого начались увольнения.

За четыре года штат «Русала» сократился с 98 000 до 62 000 человек — уволены либо формально переведены в другие компании двое из каждых пяти сотрудников. Непосредственно увольнениями занимались руководители на местах — именно им приходилось сообщать неприятную новость людям, с которыми они работали вместе много лет. Чтобы несколько облегчить болезненный процесс, было решено не забирать высвобождающиеся деньги в центр, а оставлять в производственных подразделениях в качестве «управленческого инструмента поощрения лучших». В результате те, кого оставляли, не были заинтересованы защищать увольняемых. И средняя зарплата на заводах «Русала» росла. За четыре года она повысилась на КрАЗе на 45% до $500 в месяц, на БрАЗе — на 56% до $605, на НкАЗе (Новокузнецком алюминиевом заводе) — на 64% до $391, на САЗе — на 80% до $490. Общий фонд заработной платы в «Русском алюминии», по словам Петровой, составляет сейчас 10,2% себестоимости, а это $300–350 млн в год.

Сокращения будут происходить и дальше, говорит Петрова, но ситуация уже принципиально изменилась. На первом этапе было необходимо «действовать молотком, откалывая грубые куски»: проводить увольнения, реструктурировать заводы и выделять сервисные центры, избавляться от непрофильных активов. Теперь же, по словам Петровой, необходимо «действовать кисточкой», то есть заботиться о корпоративной культуре, привлекательности работы в «Русале», об условиях труда и взаимоотношениях людей, повышении их квалификации.

Для перехода к политике «тонкой настройки» есть ряд объективных причин. По всей видимости, акционеры «Русала» (75% акций принадлежит Олегу Дерипаске) отказались от идеи быстро перепродать компанию и теперь строят стратегию ее долгосрочного развития. Ситуация этому благоприятствует: цены на алюминий высокие, электроэнергия остается дешевой. Да и желающих купить «Русал» нет. «Не думаю, что есть много компаний в мире, которые готовы прийти в алюминиевую отрасль другой страны, на предприятия, расположенные далеко от портов и ресурсов», — отмечает аналитик «Объединенной финансовой группы» Александр Пухаев.

Тем временем бизнес растет. За 2002 год выручка компании составила $4 млрд, а чистая прибыль — $840 млн, то есть рентабельность — 21%. Для сравнения: чистая прибыль крупнейшей в‑мире алюминиевой корпорации Alcoa составляет $946 млн при выручке $21,5‑млрд. Официальных данных по прибыли «Русала» за 2003 год пока нет, но известно, что выручка увеличилась до $4,5 млрд, а прибыль, по оценкам инвесткомпании «Проспект», несмотря на некоторое снижение рентабельности, может увеличиться до $860–870 млн.

Чтобы и дальше развивать компанию, нужно внимательнее относиться к работникам — от них зависит стабильность производства и даже политическая ситуация в регионе. А чтобы понять, как создать мотивацию у своих рабочих, «Русалу» потребовалось еще одно исследование, на этот раз — по всем предприятиям холдинга.

Результаты его такие. Примерно 15% работников совершенно не лояльны компании. Руководство «Русала» было особенно удивлено тем обстоятельством, что в их числе оказались преимущественно люди в возрасте 30–40 лет, то есть те, кто теоретически должен составлять «золотой фонд» корпорации. Объяснение феномену нашли такое: на рубеже 90-х нынешние работники среднего возраста пережили кризис, связанный со сменой ценностей, но одним он пошел на пользу, а другие оказались «потерянным поколением». Виктория Петрова говорит, что если бы имена работников из этой группы были известны (исследование проводилось анонимно), их следовало бы немедленно уволить — поскольку перевоспитать уже невозможно.

А вот с остальными можно работать. 17% — молодые руководители и специалисты, убежденные, что «завод — место моей самореализации», «здесь я сделаю карьеру», «хочу работать в крупной, известной компании». 24% считают, что «завод — это место моей работы; я работаю здесь всегда». Для этих людей главное — уважение их профессиональных качеств. И, наконец, 34% работников засвидетельствовали, что «завод — это вторая семья». Для них эмоциональный настрой и климат в коллективе важнее, чем материальные ценности. В общем, картина по «Русалу» в целом оказалась не столь безрадостной для руководства холдинга, как можно было подумать год назад, изучив один только КрАЗ. Едва ли не половину проблем, оказывается, можно решить, если просто засвидетельствовать работникам свое почтение.

Побеседовав с работниками КрАЗа, корреспондент Forbes убедился в справедливости этого тезиса. Времена, когда был «строгий, но справедливый» советский начальник, кразовцы вспоминают с самыми добрыми чувствами. Это настроение хорошо уловил бывший владелец КрАЗа Анатолий Быков, которого здесь также вспоминают с ностальгией. Он закупил импортные респираторы — без «маски» в цехе дышать нечем, здоровался с рабочими за руку и расспрашивал их о жизни. А Олега Дерипаску в цехах не видели — он якобы дальше заводоуправления, где встречался с топ-менеджерами, не ходил.

Виктория Петрова вспоминает свой первый приезд на НкАЗ. Руководство завода тогда зачем-то выставило охрану между работниками и делегацией центрального офиса. Диалогу это, разумеется, не способствовало. Сейчас, утверждает Петрова, никто от рабочего класса охраной не отгораживается. Всем работникам открыты, по ее словам, и возможности карьерного роста: действует специальная программа «Золотой резерв». Единственное условие подключения к программе — высшее образование. Но об этом работник должен позаботиться сам.

Тяжкий труд

Чтобы повысить мотивацию работников, важно понять условия и характер их труда. И учесть прежде всего главные особенности работы на предприятиях алюминиевой отрасли, а это тяжелый физически и вредный для здоровья труд, не требующий высокой квалификации.

Алюминий выплавляют из глинозема в гигантских электролизных ваннах. Глиноземная пыль забивает дыхательные пути, лезет в глаза. Температура в электролизном цехе превышает 40 градусов по Цельсию. Рабочим здесь положена огнеупорная спецодежда, которая, однако, по их словам, «сгорает за месяц», и валенки, в которых они зимой и летом ходят по раскаленному полу. Рабочий не может положить в карман зажигалку — она загорится, а также носить магнитную карточку, часы — их испортит электромагнитное поле. Под потолком цеха ездит кабина крана, в ней обычно работают женщины — мужчины «после вчерашнего» падают в обморок от поднимающихся снизу испарений.

Характер же труда примитивен. Есть рабочие, следящие за тем, чтобы алюминий не воспламенялся, — они ходят по цеху с деревянными шестами и в случае возгорания опускают их в расплавленную массу. Сгорая, дерево поглощает кислород, и пламя гаснет. Другие пробивают березовой палкой образующуюся в ванне корку. Если корка не поддается, приходится бежать в другой конец цеха за отбойным молотком.

Часть проблем, связанных с низкоквалифицированным персоналом, можно, очевидно, решить за счет оптимизации производства и простого улучшения условий труда. Кабины кранов решили оснастить кондиционерами. Отбойные молотки расположить по всей длине километровых цехов, а не только посередине. Оптимизация производственных процессов будет продолжена — с этой целью запущен масштабный проект, который получил название «Русал Системз». «Человеку должно быть удобно работать, — говорит Виктория Петрова. — Наша задача — не замучить персонал, а добиться, чтобы он с радостью шел на работу, а вечером довольный с нее возвращался».

Сложнее обстоит дело с моральной мотивацией рабочих, которые прекрасно осознают примитивность своих действий и не находят, чем тут можно гордиться. С этой проблемой сталкивается не один «Русал», а практически все компании, где используется низкоквалифицированный труд.

В начале марта в Москве прошел «круглый стол» по мотивации персонала низкой квалификации. Он собрал весьма представительный круг участников: сети супермаркетов; производственные компании «Норильский никель», Ilim Pulp Enterprise, «Вимм-Билль-Данн»; крупные сервисные компании «Комус упаковка», UPS, MrDoors и др. Консалтинговая компания Begin Group провела опрос экспертов и пришла к выводу, который чрезвычайно обнадежил «Русский алюминий»: моральное стимулирование для низкоквалифицированного персонала не так уж важно. Во всяком случае, оно не идет ни в какое сравнение с материальным, которое в свою очередь напрямую зависит от того, есть ли у компании средства.

У «Русского алюминия», как мы видели, деньги есть. Для повышения фонда оплаты труда «Русал» располагает двукратным запасом прочности. Однако зарплата в компании сейчас и так одна из самых высоких в российской металлургии — больше платят только рабочим «Норильского никеля» в условиях Заполярья. Так что серьезно повышать зарплату уже незачем. Достаточно не допускать таких проколов, как с фирменными футболками.

Семь заповедей

К работе с персоналом низкой квалификации нельзя подходить так же, как к работе с квалифицированным персоналом

1. Давайте премии. Бесплатные путевки, транспорт и обеды тоже хороши, но с денежными вознаграждениями не сравнятся.

2. Доплачивайте за возраст и стаж.

3. Не урезайте номинальную зарплату — не сможете объяснить, за что.

4. Не штрафуйте, если у вас постсоветское предприятие. Объявляйте выговоры.

5. Ни в коем случае не обещайте образование. Лучше уж фотографию на доске почета.

6. Увольняйте алкоголиков.

7. Бесполезно стимулировать морально работников с зарплатой ниже прожиточного минимума.

Источник: Begin Group, Forbes

Источник